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好，打火機造得不好的根源。公司實行小改進大獎勵，大建議只鼓勵的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉澱呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。我們決心永不進入資訊服務業，把自己的目標定位成一個裝置供應商。這在討論中爭論很大的，最後被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在啟用狀態。進入資訊服務業有什麼壞處呢？自己的網路、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。   txt小說上傳分享
七條核心價值觀（2）
第二條（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。 尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥、不遷就有功的員工，是我們可持續發展的內在要素。市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動制度化，使職務重整成為可能。因為創業期間他們功勞最大。他們都能能上能下，別人還不能嗎？華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。當然只有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其它部門要根據自己的特徵確定自己的幹部選拔原則。生產部門要是由狼組成，產品就像骨頭一樣，沒有出門就讓人扔了。落後者的名言是抓住機會，而發達國家是創造機會，引導消費。機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就開啟了市場，這又重新創造了機會，這是一個螺旋上升的迴圈。這四個因素中，最重要的還是人。國家和國家的競爭，實質是大企業之間的競爭。經濟的競爭體現的是技術的競爭，技術優勢的產生是由教育基礎構成的。華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是資訊科技更替週期太快，老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。我們對所有的新員工以同樣的標準來要求，從一開始就培育團結合作、群體奮鬥的精神，從而推動實現集體奮鬥的宗旨。將來在工作中，會更多地放鬆一些對個性的管理，有了這種集體奮鬥的土壤，個性的種子才能長成好的莊稼。我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設定一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以後，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部。我們建立了一種思想導師的培養制度，這是從中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度，對新員工進行指導開始的。公司正在立法，以後沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政幹部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升。要把培養接班人的好制度固化下來。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。很多企業更多地注重人的經驗，而我們更看重人有無發展培養的潛力，所以每年我們公司的培訓費用非常大。現在一些外資企業員工湧向我們公司，他們希望得到更多的培訓，為實現個人價值，使個人才華得到更大發揮。因為在外資企業不容易進入核心決策層。華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的8
