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校的教員，除了給兒子對知識的熱愛和尊重之外，在事業上無法提供實質幫助。任父1984年退休時擔任一個專科學校的校長，1995年去世，享年86歲。任正非的母親為兒子的事業經常擔憂，去世前兩個月，還與任正非的妹妹說，她存有幾萬元，以後留著救兒子，說：“他總不會永遠都好。” 沒有政府背景，個人身份一般，又是民營企業，城市中有跨國公司攔路，農村市場又有眾多實力派的國有企業。許多民營企業都有類似的經歷，所不同的是，任正非進入的通訊領域更艱險百倍，資金密集、技術密集是兩道一般人難以跨越的屏障。這種情況，與當年弱小的中國共產黨及其武裝所處的環境何其相似。深得毛澤東軍事思想的任正非，處於極其不利的競爭環境，自然會採用毛澤東的戰略戰術，這一點都不奇怪。  
七條核心價值觀（1）
第一條（追求）華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥 而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。 核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什麼。現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什麼呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產值在100億元左右，年底員工人數將達8000人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發經費是億元，相當於IBM的1/60；產值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發經費是它的3……5％，產值是它的4％，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮鬥目標和腳踏實地的精神。因為電子網路產品大家擔心的是將來能否升級，將來有無新技術的發展，本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們最近制定了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網裝置供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點，就是經歷了十年的臥薪嚐膽，開始向高目標衝擊。現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智慧網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY公司來做顧問的。透過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨鬆土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。公司有一個管理最佳化報，是專門批評自己的，也就是揭露醜陋的華為人。天津管局來公司訪問時，提了一些意見，中研部、中試部全體員工組織聽錄音，認真反思，寫了不少心得，管理最佳化報把它編成了一本書；叫《煉獄》，讓以後的研發人員也要明白，怎麼從對研究成果負責任轉變為對產品負責任。人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務管理沒有方向。我們始終堅持以大於10％的銷售收入作為研發經費。公司發展這麼多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是大慶精神，先生產、後生活。而在研發經費的投入上，多年來一直未動搖，所有員工也都能接受，有人問過我，“你們投這麼多錢是從哪兒來的〃，實際上是從牙縫中省出來的。在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。我們建立的是產品線管理制度，貫徹產品經理是對產品負責而不是對研究成果負責。因為不對產品負責任，就不會重視產品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學術價值，就會使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得
