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年2月底，國美髮布公告稱，〃張志銘將從2月28日起辭去國美電器董事的職務〃，轉而負責國美地產的專案。
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第16節：黃光裕：鍛造國美“屠刀”（5）
何炬，原國美副總裁，北京大學法律系的高材生，1993年加入國美，在為國美效力的10餘年中，作為黃光裕曾經的得力干將之一，在國美的全國擴張中立下了汗馬功勞。他先後擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職，即便位高如他者，也〃必須學會適應被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成合理……你與公司之間只是簡單的僱傭關係。〃2004年夏天，因為不滿新一輪人事變動中的安排，何炬辭職南下，轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們〃不得直接和間接地與易好家發生任何業務關係〃。
個別高管人員的變動也許不足為奇，但整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之。2003年6月，哈爾濱分公司因為分公司經理有〃不聽從黃的指令〃的嫌疑，整個分公司從總經理到副總經理等十多人都被〃悉數拿下〃，全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。
最近一次的〃人事流血〃是在2004年10月，幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國30多個分部。起因是黃光裕發現有些在總務部門工作的人員有吃拿卡要現象，他因此〃認為所有在總務部門工作過的都有可能損害過公司利益。〃〃對於國美這樣一個大攤子，我們必須加強中央集權控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會，但這比因失去控制而讓企業冒更大風險要好。〃一位曾經親自操作過〃換人風波〃的國美高層對記者解釋黃的出發點。
〃黃是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好馬上罰。〃一位在國美工作多年的人告訴記者。黃自己也承認說：〃我是要求速度的，儘快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然後再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。〃
2002年下半年，〃為了讓採購與銷售更專業化〃，國美實行採購與銷售脫鉤制，但後來在實際運營過程中，造成了採購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。堅持到2004年8月，採、銷中心又最終合併。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來是想透過內部競爭而擴張，但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月之後，不得不重新恢復成原來的格局。2004年底2005年初，黃再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，同時將總經理人選進行了一次〃八大軍區司令大對調〃。
〃公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案，只要有必要，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。〃黃光裕對於變革持肯定態度，但是在他的下屬們看來，這種變化過於隨意，〃每一次變陣之前都沒有經過充分論證，也沒有崗位責任的重新設定，更沒有業務流程的重新設計，所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。〃在這種頻繁的組織調整中，很多員工離開了國美，包括原總經理何炬這樣的高層。〃這種隨意的人事調整，不考慮你個人意願的做法，作為一個有尊嚴要求的人，你會覺得自己毫無尊嚴可言，這是難以忍受的。〃一位最終離開國美的員工說。
黃光裕之所以能毫無顧忌地〃換人如換刀〃，主觀原因是，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事鬥爭。客觀原因是因為國美還是一種粗放型管理，對渠道的倚重強於對人才的倚重，〃管理人員的可替代性很強，換個人熟悉一段時間也能勝任。〃某業內人士分析說。
第四部分寶刀不容老
在國美髮展初期，企業在頻繁的攻城掠地的戰爭中形成了現有文化中的殺鬥之氣，血腥之味，這種勇猛對於創業企業是有益的，但是對於做到一定規模的國美企業，它的可持續發展需要一種人性化的管理。
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第17節：黃光裕：鍛造國美“屠刀”（6）
不可否認，黃光裕是一個能幹而且敢幹的人，
