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第5部分 (第1/4頁)

裨潁�頤牆��鹹岢隹掛椴扇∠嚶Φ拇朧���ǖ�牽��欽庋�環萆�鰨�炊�溝孟�顏咔髦�麴停��廊障�鄱鐸���140多萬元。一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢。

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第15節：黃光裕：鍛造國美“屠刀”（4）

當然，擴張過程中也有過失誤，那就是〃國美王府井商城〃敗走麥城。1996年初，營業面積達3000平米的國美電器王府井商城開業，黃金地段、精美裝修，黃光裕和整個國美管理層對其十分關注，僅開業前的廣告費就達100萬元。但開業後卻發現：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

王府井商城的選址失誤，讓黃光裕意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要。1998年，他組織編寫了《國美經營管理手冊》。其中，選址標準總結為：

1。面積：原則上營業面積應大於1000平方米，其中附屬週轉庫房面積應大於200平方米。

2。樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。

3。交通：具備不少於20個停車位，公共交通便利的商業區域為最佳。

4。期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。

《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的〃紅寶書〃，這個手冊的出臺使得國美在全國擴張過程中，很多兄弟城市能夠借鑑成熟地區的經驗模式，少走彎路。

第三，堅持了〃薄利多銷〃的商業宗旨。黃光裕擴張，所用手段並不複雜，是他一貫持之的〃薄利多銷〃政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速佔有市場。所以，國美每新進入一個新城市，都會引發當地消費者的連夜排隊搶購，也令當地的競爭對手坐臥不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發展到今天在全國各地擁有200多間賣場，哪怕他的業務領域從家電零售擴充套件到房地產業……2004年底推出的〃國美第一城〃的銷售，打出的口號就是〃像賣家電一樣賣房子〃。

國美所售商品之所以能比競爭對手低得多，一方面是透過直接從廠家進貨，省略中間環節，降低了成本；另一方面，也有賴於國美的規模，他透過自己的渠道優勢而儘可能壓低廠商的供貨價格。

通常，銷售商為了減少資金佔壓，也為了降低經營風險，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當國美對銷售國產品牌有了一定經驗後，黃光裕經過一番考慮，決定與廠家簽訂包銷協議，要求廠家以最優惠政策和最優惠價格供貨，而國美則承擔相當大的銷售量。這種與生產廠家直接簽訂的、數千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個廠家都是極大的誘惑，這時國美往往也就能以很低的價格拿到貨。〃勤進快銷，以銷定進，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或後天中午能賣多少來決定今天的進貨量。〃〃銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。〃這就形成了國美低價擴張的良性迴圈。

經過這些年迅猛的全國性擴張，國美已經織就了一張疏而不漏的〃零售大網〃。憑藉著這張網，黃光裕有了足夠的資本挾〃價格〃號令諸侯，將上游生產商的利潤一刀割下讓利給消費者。因此國美被眾多的廠家稱為〃價格屠夫〃〃價格殺手〃，也成了他們眼中〃最可怕的人〃。

第三部分換人如換刀

人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事鬥爭。

和〃價格殺手〃的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名於業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，〃對於每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。〃這句話的另一面是：對於每一個我不再看重的人，我就會把他〃雪藏〃，或者將他〃趕盡殺絕〃。

原國美北京公司總經理張志銘早年是黃的司機，後來與黃的妹妹黃燕虹結婚。黃看他踏實肯幹，日漸〃委以重任〃，張曾被稱為國美的第二號人物，但是他在國美頻繁的人事調整中已經〃不止五起五落〃，因此有媒體說〃他的名字比他在國美的職位更便於記憶。〃最近的一次變化是在今