登頂

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無常的自然界時，人很難完全控制主動權。

管理或者投資於遇到困難的專案時，決定何時堅持、何時放棄是最令人頭痛的挑戰之一。永不言敗的態度對於取得成功至關重要。對於風險投資者來說，快速失敗的投資企業不會讓他們破產，半死不活的投資企業卻會消耗掉大量的資本和管理資源。教授告訴投資者要忽略沉沒成本，比如前期投資、花費的時間和資源等等。然而最初的承諾會對今後的承諾產生影響（畢竟聲譽受到了威脅）。所以，沉沒成本從來沒有真正地消失。這種傾向也許可以解釋為什麼有的投資者頑固持有那些股價不斷下跌的股票；為什麼獲得種子資金的公司要比捲土重來的公司成功的可能性要高；為什麼進行第三輪投資後仍然需要風險注資的公司，每對其進行一次投資，其成功的可能性就會降低一次。在每一種情況下，儘管堅持到底的偏見阻礙了我們及時接受市場訊號，但是如果能更多地瞭解企業的業績，更好地理解市場動態，那麼決策過程一定會得到改善。

對於登山者來說，他們有著明確的指導方針，諸如返回時間的原則，這一原則將決定是向頂峰發起衝擊，還是返回營地。對於管理者和投資者也是一樣，他們同樣依靠從一開始就建立的指導方針。一家企業在年初制定的年度預測、預算、重要產品交貨時間、預期消費品銷量以及競爭性業績目標，這些都可以作為企業的早期預警系統，使企業能夠據此作出及時的調整。當局勢惡化時，企業的這些能力還能幫助投資者決定什麼時候堅持，什麼時候放棄。然而，豪和哈森不幸遇難的例子還告訴我們，在分析所作出的承諾時，僅有明確的目標還不足以作出合理的決定。相反，我們還需要明確的角色分配，這樣才能在堅持到底和謹慎原則之間形成合適的平衡。當一家企業不斷前進時，後續投資中新加入的投資者以及外部顧問不僅可以確保發展過程中的客觀性，同時還能解放企業的管理層，使他們集中精力關注堅持到底的任務。

第二天早晨，我們醒得很早，發現暴風雪已經停了。我們煮化雪水做成熱飲和麥片粥，只要身體允許，我們就儘可能地多吃，吃飽。因為即使一切都順利的話，我們也只能在16個小時後再次返回營地時，才能吃下一頓飯。我們感覺很強壯，對高山環境也適應得很好。現在惟一的變數就是天氣了。出發時，我們不時急切地觀察著山谷中低旋的雲團，心裡清楚在這一海拔高度，暴風雪會很快地向我們襲來。雲團看起來還不錯，可是雲團漂浮的狀態給人的感覺是好像警鐘隨時都會敲響。把天氣狀況放一邊，我們大步向前，並且下定決心除了暴風雪以外，什麼都不能阻止我們登頂。

峰頂的景色：保持寬廣的視野

嗨！嗨！今天頂峰是我們的了。頭頂是一碧萬里的晴空。當我們登上頂部的巖壁，橫越最後一個山脊到達麥金利頂峰時，早晨的寒冷已經消去，氣溫大約在0華氏度左右，風和日麗，溫暖宜人。我們在北美第一高峰滯留了近一個小時，欣賞著幾百華里一覽無遺的美景。在早先攀登時，福克拉山和亨特山擋住了我們的視線。而現在，它們在麥金利的半山腰處若隱若現。從這個角度來看，人們就會獲得一種假象，覺得穿越參差不齊、錯綜複雜、地勢較低的Kichatnas山相當簡單。在幾百英里以外的地平線上矗立著雄偉的蘭格耳山和丘格磯山。站在峰頂，阿拉斯加的廣袤大地好似伸手可及。

巴利·里奇蒙德是達特茅斯大學系統動力學的教授，也是高效能系統的創始人，他十分推崇在解決問題時使用“10000米思維”。里奇蒙德認為，管理人員在解決問題時空有深度，而廣度不夠。一種更加寬廣、更為全面的視野將會幫助他們解讀未來的變化如何對公司產生影響，新的公司計劃如何改變市場動態。

通用電氣提出的“無邊界”計劃，就是這種高屋建瓴思維的一種具體應用。在過去15年中，通用電氣一直強調公司的每一項業務必須成為市場的第一或第二，於是它開展了一場“理念變革”。傑克·韋爾奇認為，公司在追求卓越的過程中，由於部門領導者對市場的定義過於狹窄，因此公司錯過了更大的機會。他要求對現有市場進行重新定義，使每一項業務的市場份額不超過10％。於是，通用電氣在擴張市場的同時，也實現了拓展思維的重大突破。新的市場定義提供了充足的成長空間。在此後的5年之中，通用電氣的原有資產迸發出新的活力，營業額增長率翻了一番，從1995年的700億美元快速增長到2000年的1300億美元。

不幸的是，眾多企業並不能像通用電氣那樣推行“無邊