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界”計劃。處於發展早期的企業由於資源有限，必須逐步擴充套件視野。登山就與此類似。隨著登山者的位置不斷升高，他的視野也不斷開闊。登上山脊可以使我們以全新的、更為寬廣的視野觀察周圍的高峰。登上峰頂使得抵達山系之中另外一座高峰的路線成為可能。登山者可以使用這種方式，沿著山脊從一個高峰爬向另一個高峰。在商業中，高峰思維意味著企業在初期必須關注第一目標市場，爾後不斷擴大業務範圍，進入相關市場。
1994年，SiebelSystems公司開始提供銷售人員自動化軟體（SFA）。對SFA軟體的高度重視縮短了銷售週期，簡化了執行要求。1998年，Siebel的銷售額增至4。1億美元，並且贏得了SFA軟體的市場，擊敗了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等眾多競爭對手。1999年，Siebel把市場的定義擴充套件到客戶關係管理（CRM），並且開始銷售企業銷售和營銷應用軟體。軟體產品和市場定義的擴充套件使Siebel銷售額翻了兩番，到2002年已經高達16億美元。
管理層必須運用其判斷力，決定在什麼時候、多大程度上擴充套件其業務範圍。對於登山者來說，頂峰的位置和到達下一個高峰的路線通常是非常明確的，可是企業家們就缺少這樣明確的目標。擴充套件業務範圍也許可以幫助你獲得有利的位置，但是擴張太快使你面臨兩條戰線同時作戰的風險。駕馭這一矛盾既需要寬廣的視角，又必須深入瞭解所在領域。一個人未必非要爬到10000米的高峰才會發現這個道理。管理大師彼得·德魯克就從閱讀希臘文學作品中獲得了很多真知灼見。不論啟迪的來源在哪裡，所有的領導者都需要改變場景，以獲得頂峰的美景。
我們從峰頂返回高海拔營地，儘管筋疲力盡，可是異常地興奮。已經是午夜時分了。我們正吃著晚飯，然後準備休息。此時，夏日的陽光依然照耀著地平線。此後由於暴風雪天氣，我們不得不在帳篷中呆了兩天。但是已經登頂的滿足感打消了我們這兩天的焦慮。終於，在登山的第22天，我們離開了高海拔營地，橫越馬爾德勞冰川，朝著奇境湖的方向下山。
使巔峰經歷持續下去
巔峰時刻：使巔峰經歷持續下去
布萊恩·歐克尼克大聲說道：“剩下的路程就像是在公園中悠閒散步一樣。”一段時間之後，巨大的斷裂聲打斷了我們短暫的慶祝活動。一塊懸掛在先鋒山脊頂部的冰坨掉了下來，幾千磅重的冰坨沿山坡滾了下去，引發了一場雪崩，把幾分鐘前我們上山時所留的腳印全部掩埋了。
在過去的3天裡，我們從裸露的卡斯登山脊下山，橫跨馬爾德勞冰川。由於遇到了冰瀑，我們不得不小心翼翼地挪動位置，因此下山的進度相當緩慢。厄靈·斯托姆是該地區一位早期的探險家，他說：“這些冰瀑的裂縫大到可以放進一整列火車。”今天已經到了探險的第26天。早晨3點鐘時，我們拆除了營地，希望在天氣狀況尚穩定時，能夠透過冰瀑的下部。即使在那時，變化無常的氣候狀況仍不時地迫使我們撤退到先鋒山脊的斜坡上。雖然在那裡可以站得更穩，可是也更容易受到懸掛在岩石裂縫上的冰坨的傷害。我們時不時地觀察來自於兩方面的危險：一是位於我們右邊的鋸齒狀冰川所帶來的危險，二是位於我們左邊頭頂上的山脊所帶來的危險。我們希望自己能找到另一條路線，不必走過隨時都有冰坨掉落的危險地區。現在，雪山殺了個回馬槍，雖然走火了，但是所引發的雪崩向我們預示：此時可不是在花園中悠閒的漫步。在到達奇境湖之前，我們還必須透過綿延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上漲的麥金利河。如果麥金利山想要阻擋我們前進的道路，我們將會面臨重重的險阻。
成功登頂僅僅是勝利了一半。下山與登山同樣險惡。事實上，下山的死亡率更高，特別是當資源耗盡，退出的辦法又不起作用時更是如此。克里斯·鮑寧頓非常擔憂，因為在向從未攀登過的珠穆朗瑪峰東北坡最後衝擊前，登山隊還沒有建立撤退的路線。由於擔心在攀登過程中出現失控，克里斯艱難地作出了放棄登頂的決定。可是一半左右的登山隊員決定在沒有克里斯的情況下繼續攀登。一週後，喬·塔斯克和彼得·伯德曼離開了高海拔營地，從此再也沒能返回。
無論在高山還是在商界，長期的成功和生存取決於持久的目標、集中的精力、不竭的動力和源源不斷的行動。1994年的商業暢銷書《基業常青》刺激了人們的神經，這主要有兩個根本原因：我們都想在勤奮努力工作之後獲得一些值得
