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服從是第一生產力（2）
在執行與服從上，不要懷疑你的上級和老闆，即使他有錯，但也有一個機率問題。他可能80％是對的，20％是錯的；但如果讓基層員工來決策，他的正確率可能20％都到不了。不能說你的上司有時候也會犯錯，你就可以不執行，你不執行的風險是100％，你執行的風險只有20％，兩害取其輕，兩益取其重，沒有絕對的正確，不要用這些沒有絕對的東西來給自己的不執行、不服從找藉口。在決策前徵求意見時，可以暢所欲言，但不能搞馬後炮，會前不說會後亂說，不能在打仗的過程當中不執行。真讓你發言的時候敢於提出自己的不同意見，但是如果上級否定了你的建議再讓你執行的時候，你必須執行，這才是真正的敬業精神。
如今，很多企業都會對新員工進行軍事化的培訓，這一方面是鍛鍊他們的意志品質和麵對困難的信心，但最重要的是要塑造新員工的服從精神。其實，這些員工參加的就是稍息、立正和一些簡單的列隊。千萬不要輕視這些簡單的動作，它們都是服從精神最本質的體現。列隊讓人明白，自己處在一個團隊裡，自己只是團隊的一部分。
個人必須服從團隊，沒有服從，就沒有團隊的勝利，當然也就沒有個人的勝利。所有團隊運作的前提條件就是服從。沒有服從就沒有一切，所謂的宏偉藍圖、長遠規劃等都是在服從的前提下才成立，否則一切的計劃都等於零。
服從命令就是執行的保障，假如員工不能執行好公司策略，又如何能創造卓越的業績呢？如何讓公司的目標實現呢？傑克·韋爾奇就說：“戰略不過是一張紙而已。如果沒有出色的執行，戰略是沒有用的。”
東北一家國有企業破產，被外資收購後，外方卻什麼都沒有變，制度沒變，人沒變，機器裝置沒變。外方只是堅決地要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，雖然“人還是昨天的人，槍還是昨天的槍”，但企業居然就扭虧為盈了。這個案例證明了一個研究成果：企業的成功30％靠戰略，50％要靠執行。執行比戰略更重要！
聯想每年都要舉辦全國性的市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。但就是以強大的執行力著稱的聯想，同樣面對過執行不力的困惑。聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的最佳化根本無法深入。因此，在聯想ERP的“遵義會議”上，面對聯想所有的高層職員、各子公司的總經理，柳傳志雷霆震怒道：“（ERP）必須做好！做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（副總裁）給幹掉！”李勤當即站起來表態說：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為幹掉！”
這次會議之後，楊元慶、郭為責無旁貸地在子公司推進ERP，各個子公司都成立了ERP領導小組。ERP由此進入了快速通道，專案實施的五階段——範圍評估、目標確認、流程重設計、系統配置、測試交付，一關接一關地突破，專案管理、技術結構、BPR、流程和系統整體性、變革管理、培訓和文件等要素與線索開始活脫脫躍動起來，並開始在聯想人的智慧指引下，在聯想ERP長龍中各歸其位。1999年12月，是聯想有史以來業務的最高峰，僅北京的營業額就達19億。2000年初，王曉巖完成了聯想ERP改革。
從聯想的ERP改革可以看出，服從是不折不扣的執行的起點。在企業裡讓員工樹立起服從的觀念，也是在企業裡建設起執行文化的起點。
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行動，並且全力以赴（1）
有條件要上，沒有條件也要上。拖延而沒有計劃性是職場一大忌。現在很多工作都是多名員工相互協作開展的，由於你一人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益，最終還會導致工作的失敗。
有些時候，某些工作你可能因為客觀原因無法完成，這時你應該立即通知你的上級，與他討論問題的解決方案。無論如何，都不應該將工作擱置，去等待上級的詢問。要積極主動，不要放棄，更不能氣餒。這樣上級會看在眼裡，記在心上，會幫助你一起克服困難，順利完成工作。
當一個人業績消退的時候，他忘了積極行動是一種習慣。需要獨自處理的事情，常常猶豫不決，不能當機立斷，影響工作效率。辦事拖沓不守時，讓你定時完成的工作總是找藉口拖後，不能按時保質完成。這樣的人在公司是被
