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為什麼將“如果有規定，堅決按規定辦”這個準則排在第一位，因為這體現了聯想紀律文化的精髓。員工在公司做事情，必須要嚴格執行規定，不能因為覺得規定不合理就可以蔑視它，就可以不去遵守。因為，遵守哪怕是不合理的規定也比員工隨心所欲、為所欲為重要得多。
與聯想相似的是中國北方規模最大、銷售額最高的消費品流通企業——物美商業集團，董事長張文中這樣說：“我可以明確地說，紀律就是物美文化的核心內容。沒有紀律的物美文化不可能指導物美的各項實踐有序地取得成功。在物美做事就要認同物美的規則，對已經形成的紀律不含糊，成為一名有紀律的員工。有紀律的員工是把紀律變成習慣，做任何事情都會按照規則去進行。”
紀律是執行力的保障（2）
自由散漫者永遠不會是一流的人才！唯有紀律才能保證你日益進步。有了理想，還要有紀律才能實現，紀律是徹底完成任務的保證。正如馬克思所說：“我們現在必須完全保持黨的紀律，否則一切都會陷入汙泥中。”
波士頓諮詢公司的全球總裁保羅·博克納曾經說：“在不確定的時代下，中國企業必須明白戰略計劃是個不斷更新的過程。中國很多企業其實具有很好的戰略，但缺乏執行，很多好的戰略並沒有付諸實施或實施不到位。中國企業要進行戰略管理必須注意的三條原則就是：要有優秀的人才，要很努力地工作，並具有良好紀律。”這就是著名的“不確定時代下的企業管理三原則”，而“良好的紀律”就是其中的第三個原則。
在國內的企業中，海爾是最卓越的一個。更令人讚歎的是，它用20年的時間，就從一個瀕臨倒閉的小廠，成為了世界知名品牌，並一度進入世界500強之列。是什麼改變了海爾人？答案就是：紀律！
張瑞敏在接手那個瀕臨倒閉的小電器廠時，就是從紀律著手的。在那個時候，張瑞敏頒佈了著名的“13條”，包括不允許打罵人、不許在工作時間抽菸喝酒、不許在車間大小便。現在看起來的荒唐笑話，卻是當年工廠實實在在的情形，由此可以想象那時海爾員工的整體素質水平。
海爾空調器總公司是海爾集團大型骨幹企業之一，其前身為青島空調器廠，因資不抵債被併入海爾。最初，被兼併企業的員工人心渙散、作風懶散。針對這種管理鬆散的狀況，海爾出臺了一系列嚴格的管理措施，抓現場的、抓紀律的、抓管理的……嚴明的紀律使得整個空調廠迅速脫胎換骨，成為了一個生機勃勃的現代化企業。
在總裁張瑞敏眼裡，由眾多大公司集合起來的集團運作，需要一種有紀律的計劃和行動，以便統一面對市場，實現卓越經營，所以海爾從創立最初就非常強調員工的紀律意識。現在，海爾的員工很少有上班遲到的。為了不遲到而打的去上班，這被看做是天經地義的事情，因為如果不及時趕到，便是違反了紀律。
每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀律，但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。這也正是平庸企業與優秀企業的最大區別。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。
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成功，你有多相信它（1）
“在商業生活中，取得贏的結果是偉大的。”傑克·韋爾奇在他2005年出版的《贏》中寫道。這位通用的前CEO在退休之後為全球的經理人演講和接受他們的提問，韋爾奇發現：“具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為如下一句話：怎樣才能贏？”在傑克·韋爾奇看來，贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正——“偉大的”。
在商業生活中，取得贏得結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起獨棟別墅，退休生活也有了更好的保障。企業的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的方法——因為他們可以把更多的時間和資金風險給慈善機構，比如到社群學校去當輔導員等。贏得結果可以惠及周圍所有的人們——讓世界變得更美好。
“贏”之所以偉大，是因為它意味著成功，意味著金錢，意味著地位。
其實，一個人能否贏的關鍵在於是否有決心。換句話說，成功，你有多相信它？
