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T，供應商、ITAT和地產物業商被歐通國稱為“鐵三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人氣，鐵三角也成為業界對ITAT的最大質疑。對此，歐通國自有見招拆招的能力。
據傳藍山基金投資ITAT前，曾經請普華永道進行進資調查，因為模式獨特，普華永道很難為ITAT定位，索性將其歸類為Outlet一類的“名牌折扣店”。但是歐通國卻不認同“折扣”一詞，他認為中國的消費者對“折扣”有著天然的心理敏感，潛意識會認為打折的產品意味著滯銷或者質量有折扣，因此他採用了會員價的方式。
在ITAT，顧客只要花30元便可以辦一張會員卡，而每件衣服的標價分為兩種：門店價和會員價，會員價通常比正價優惠25％~30％，這樣的定價策略會令顧客心甘情願地掏錢買張會員卡。
歐通國認為會員卡不僅可化解消費者對“折扣＝滯銷品”的疑慮，同時也可以增加消費者黏度。對於多處於次商圈的ITAT店來說，業界的質疑來自於次商圈的客流量稀少，歐通國則透過發展會員的方式增加回頭客。截止到2008年6月，ITAT擁有2600多萬有效會員，歐通國自稱ITAT 的回頭客超過80％以上。同時，僅僅憑每張30元的辦卡費，如此龐大的會員基數也為ITAT斂得一筆不菲的資金。
第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種（8）
另外，業界對於ITAT的質疑還來自於其商品毫無名氣的品牌。歐通國的辯解是，“我們賣的是品牌商品，而不是名牌”。儘管打造的是一個渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了兩個公司管理在海內外註冊的100多個商標，即法國國際商標集團（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲）聯盟有限公司，這兩個公司的品牌可為OEM供應商提供貼牌。一個有意思的現象是，ITAT旗下幾乎所有的商標都有個“洋”名字，比如NINA、貝爾曼等，做過多年國際品牌代理的歐通國認為，中國的消費者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也強調英文字母ITAT以及“國際品牌”等字眼。
其實歐通國自己對洋品牌是不屑一顧的。他曾經去國外參觀LV的工廠，對於這種表面印著花Logo、成本不過幾千元的手工皮包很是不屑，“居然能賣出幾萬甚至幾十萬！”歐通國撇了一下嘴，搖搖頭說：“太不值了！”
不過，對於自己建立的企業，歐通國卻期望打造一個渠道品牌。顯然，ITAT的目標消費者並不是阿瑪尼、古馳等國際一線品牌的消費者，歐通國認為這個市場是金字塔的頂端，太過於狹小，他瞄準的是金字塔中低部的普通消費者，他們佔據了13億中國人中的8億多。在歐通國眼裡，這部分人群的消費正在升級，他們有了品牌意識，卻難以消費高階品牌，而ITAT強調的“國際品牌”正迎合了他們的心理需求。
品牌而不是名牌、以會員卡帶動次商圈的消費，這些見招拆招的策略都極其迎合資本市場的歡心。在服裝業和零售業摸爬滾打了近30年的歐通國不僅對消費者心理有著極深入的瞭解，而且也有過帶領企業上市的經歷——10多年前他的身份是金盾西服創始人兼董事長。當年他攜金盾西服在香港主機板上市，公司卻在東南亞金融風暴中被惡意收購。從資本市場再次站起，也令歐通國深諳資本市場的心理。
但是ITAT的2008年卻流年不利，在香港聯交所上市的過程中，因為商業模式被質疑以及銷售額做假等原因，ITAT接連三次聆訊被否，從無限風光的巔峰急劇跌落，高盛、美林等投行紛紛棄它而去。
ITAT的教訓是什麼？
如果用一句話概括，就是ITAT儘管構築了一個開放性的平臺，卻因為自身核心能力的喪失而無法幫助合作伙伴獲得銷售過剩能力的通道。
無疑，ITAT透過構築一個多介面的開放型平臺，組建了一個外骨骼化的價值網路——ITAT與1500多家供應商和800多家地產物業商實現市場資訊共享，ITAT並不自己投資購買貨品，也沒有自己的庫存，而且並不預先支付商場地租。這些在傳統零售業需要用資金獲取的資源，卻因為ITAT找準了自己的價值層面切入點，以價值鏈重構者的姿態，打破了國內混沌商業環境中過剩資源的膠著狀態，從而以IT作為組織能力，去組織企業的外部資源實現槓桿增長。
一切看似完美，歐通國也一直強調“鐵三角”的新商業關係，即供應商、ITAT與地產物業商是平等合作關係，三
