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，一眼辨清投資物件的價值。不過2007年在面對投資圈裡譭譽參半的ITAT時，孫悟空在其獨特的商業模式面前迷失了。舉棋不定、猶豫良久之後，最後還是忍不住在 ITAT 第二輪融資後，令美林躋身ITAT的投資行列。
這家企業吸引所有投資商的魅力在於，以輕資產的模式實現了全球零售業最快速的擴張。
你或許會不屑地說，國美收購大中電器，一夜之間不就增加了81家門店。但是別忘了國美花了36億收購大中電器。令所有零售業同行們羨慕的是，ITAT的擴張並不是靠投入巨資併購，也無須向上遊供應商實現支付貨款、無須向地產物業商支付房租，卻能全國300多個地級城市開了賣場。
ITAT高速擴張的秘訣是什麼？
ITAT的法寶有兩個，即“零貨款，零場租”，前者是向上遊供應商實行先鋪貨再結賬，後者是ITAT先進駐商場再和地產物業商結賬。供應商、ITAT和地產物業商，三者之間按照銷售額的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮動比例分成（如圖1）。為了獲取合作伙伴的信任，ITAT向供應商和地產物業商都開放了IT系統，令它們能隨時檢視銷售額。
所謂的“零貨款、零場租”，前者是向上遊供應商實行先鋪貨再結賬，後者是ITAT先進駐商場再和地產物業商結賬。供應商、ITAT和地產物業商，三者之間按照銷售額的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮動比例分成（如圖1）。為了獲取合作伙伴的信任，ITAT向供應商和地產物業商都開放了IT系統，令它們能隨時檢視銷售額。
不抵押貨款就能賣衣服，不交租金就能進場開商店，這在傳統零售業簡直是天方夜譚，然而ITAT做到了。
蘇寧電器CEO孫為民不止一次地和地產物業商談判，希望能與其建立按銷售額分賬的合作模式，但是在蘇寧全國的600多家店裡（2007年），僅有少數幾家地產物業商與其這樣簽約，其他的店面都需要預付至少一年以上的房租。 電子書 分享網站
第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種（7）
“麥當勞、肯德基，哪一家何嘗不希望能先進場，後付款？”孫為民反問道。黃金商圈永遠處於大熱門，無論是蘇寧、國美，還是肯德基、麥當勞，它們爭奪的是資源緊缺的黃金地段，因而必須先交納昂貴的租金，才能獲准入場。
ITAT則活躍在次商圈——並不是ITAT不想打入黃金商圈，而是黃金商圈的地產物業商相對於零售商來說更加強勢，很難接受“零場租”的ITAT。
ITAT的創始人歐通國從中國大量的次商圈閒置物業找到了突破口。在創辦ITAT時，他經過大量的考察，發現中國在本世紀初的基建熱後遺留下了大量的閒置物業，它們多位於非繁華地帶的商住兩用樓底層，或者是次商圈的商廈，它們要麼閒置要麼被分割成零散的店面，一小塊一小塊賣給中小零售商，俗稱“賣地圖”，即地產物業商拿著零碎的商鋪平面圖招商，卻往往因為缺乏整體的經營策略而生意清淡甚至倒閉。
歐通國瞄準了他們的痛，與之進行合作分賬的談判，對於這些過剩的地產物業商來說，這不啻為新的生機，至少比荒廢著強。因為只要ITAT產生銷售額，這些次商圈物業便會得到10％~15％的分賬，而ITAT也由此獲得了低成本進駐的機會。
而在銷售產品的定位上，ITAT的定位是老百姓買得起的平價品牌服飾，而其供應商直接寄售的模式則減少了中間供應商的流通環節，避免了服裝行業經銷商的層層加價，用歐通國自己的說法是“讓利給消費者”。
ITAT的商業模式，使得它很難吸引有影響力的品牌商加盟。在國內，知名服裝品牌都建立了自己的渠道體系，並且將定價權牢牢地掌握在自己手中。無論是建立直營渠道的雅戈爾，還是靠經銷商拓展市場的七匹狼，抑或是以渠道加盟為主的美特斯邦威，這些知名品牌經過10來年的發展，都已有成熟的渠道體系和價格體系，很難接受市場的新入者分一杯羹。何況ITAT宣稱走的是平價路線，這無疑是強勢的品牌商們的勁敵。
所以ITAT的模式瞄準的是服裝業中的中小企業，在人民幣升值帶來出口壓力、紡織服裝業逐漸取消出口退稅等政策的大背景下，國內大量的紡織服裝企業正急於找到一個銷售出口。ITAT的出現，相當於給大量的服裝業中小企業搭建了一個免費的渠道。
在ITA
