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類輕型渠道，能更精準地掌握消費者的資料，並且創造出更大的商業價值。。 最好的txt下載網
第八章 變“重”的輕公司（12）
在資料能力方面，我們在書的第一章提到的紅孩子公司是輕公司裡尤為突出的。其每年超過200％的高速擴張是完全依賴於對資料的智慧分析。
相比於傳統零售業，紅孩子最重要的優勢是能透過呼叫中心和網站精確掌握消費者資料，在最貼近消費者的地方收集市場需求，並以此為核心拓展業務範圍。
和我們提到過的籬笆網不同，籬笆網是透過無限向客戶端靠攏，維持一個高人氣的社群，分析客戶在網路行為週期中主要的花錢行為，並把這些行為進行反向資源匹配，使之變成實在的現金交易的能力。
而紅孩子則是個純粹的渠道，從一個母嬰產品的網站搖身變成一家擁有綜合產品和複合路徑的渠道商，一個優秀“紅孩子”的門檻是基於資料庫營銷、以萬計的品類管理和高效物流運作的綜合能力，憑藉對客戶資料的深度挖掘，從而創造出需求，為之匹配產品。
靈活地收集資料、具備強大的資料分析和運用能力，是輕公司的重要能力之一。不僅僅是新興企業紅孩子和籬笆網，沃爾瑪等傳統企業同樣是透過強大的資料獲取能力作為引力，以資料替代資本，吸引合作伙伴打造成一個高效率的開放性平臺，從而實現共同成長。
客戶獲取能力
市場能力對於任何一家企業來說都非常重要，但是對於輕公司來說，是否能駕馭網際網路造勢，以低成本的方式進行市場推廣，發動大眾來營銷，這樣的能力尤為可貴。
2007年底，佐丹奴CIO侯彤被《財富》雜誌的一篇文章《設計出的增長》所吸引，作者馬克。韋伽頓（Mark Weingarten）介紹了線上 T 恤零售商 Threadless 如何讓顧客成為自行營銷機器的零件，透過病毒式營銷而做大規模。
“七年前，傑克．尼克爾（Jake Nickell）和雅各布．德哈特（Jacob Dehart）產生了一個將使他們成為百萬富翁的點子。此時，他們剛剛走出高中校門。在進入網路 T 恤設計行業後，這兩位芝加哥人覺得，也許這就應該是所有 T 恤衫的生產方式。大多數商店印製一整批襯衫，總有一些顧客不喜歡，讓商店賠錢。所以，他們想，為什麼不讓顧客給襯衫打分，只印制那些得高分的襯衫呢？這個點子後來變成了 Threadless 線上商店，引發了芝加哥內外熟悉網路的設計師的應。去年，尼克爾和德哈特一共賣出了價值 1；600 萬美元的襯衫。
成功的關鍵是什麼？高利潤率。每件襯衫的生產成本只有 4 美元，售價卻在 15 美元以上。公司的商業模式依賴於一家網際網路社群的照應和支援。尼克爾、德哈特和創意總監傑弗裡．卡爾米科夫（Jeffrey Kalmikoff）領導一支由 28 名員工組成的團隊，專心培養回頭客，而且讓他們帶朋友回來。
Threadless 的模式很簡單。每週舉辦設計競賽，近 700 名參加者將T恤衫設計上傳到網站（其中 6 個設計將被印製出來）。Threadless 讓瀏覽者按5分制給設計打分，網站員工從最受歡迎的作品中選出優勝者。6 位幸運的藝術家每人獲得 2；000 美元的現金和獎品，而公司得到了勝出的設計。Threadless 提供的每款襯衫均售罄。卡爾米科夫說，創辦人在建設時，力求從參賽者的角度考慮，儘量設想假如他們在為一件作品爭取支援時，需要網站有哪些功能。卡爾米科夫說：“這完全是一個細化過程。我們給社群提供的工具就是用來滿足急劇增長的。”比如，每位設計提交者可以得到一個電郵營銷工具包，吸引家人和朋友來到 Threadless 投票。他們也可能購買一件。 不過，訪問 Threadless 的大多數使用者都是潛在的買家，而不是設計師。為了讓他們成為回頭客，公司設計了一系列獎勵措施。例如，上傳一張本人穿 Threadless T 恤衫的照片，就可得到 美元的購買信用。如果推薦來的朋友能買一件襯衫，將得到 3 美元的購買信用。
第八章 變“重”的輕公司（13）
卡爾米科夫說，病毒式營銷法制造了高額訪問量，令襯衫通常日銷售量達 1；550 件。今年春季的一天，Threadless 賣出了 35；000 件 T 恤。更好的是，網站的日均訪問人
