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基於這樣的思想，戴爾從來不會容忍“虧本生意”。一個在戴爾內部流傳的故事是，戴爾中國的第一任總裁陳大偉儘管在任上一年取得銷售額的數倍增長，但由於利潤增長不盡人意而離開。後來上任的黎修樹馬上就轉換了對銷售人員的評價體系——每一份銷售合同實際利潤的增長成為高達50％權重的考核指標。
除了顯而易見的成本上節省，戴爾推進業務流程改善活動最大的意義在於，在日復一日的修復進化中，戴爾內部打造了一套極其精細化的管理流程。這套流程緊密耦合，涉及企業運作的各個角落，從管理到日常生產運營、銷售等各個具體細節運作——它們透過IT系統固化起來，形成強大的不依賴於某個人的企業運作平臺。一方面，人們可以依靠IT系統來透視整個企業。比如，戴爾的管理者能夠隨時收集各方面的資訊——從增長最快的產品，到電腦賣出的第一個月裡每個零件的平均更換次數；另一方面，企業又透過這些流程提煉的數字，來判斷流程的效益，進而加以改善。
第八章 變“重”的輕公司（11）
競爭對手都在分析效仿戴爾的直銷模式，學習其高效率運作的方式。但是，具體的運作卻很難學習，因為那是戴爾20多年來不斷積累進化的魔鬼細節。這就是戴爾公司的秘密武器，可以在奔跑中為自己做手術，為了跑出更完美的路線，他們從不放棄任何一個細微改進的機會。
同樣，任何一家輕公司要獲得成功，則需要將大後臺的業務流程打造得更加高效，前端的輕渠道才能對消費者發力。
如果你從京東商城訂膝上型電腦，可以注意一下出廠日期，一般都是隻有10多天。即便在號稱電子零售業界風向標的中關村電子賣場，一款新上市的膝上型電腦的流通時間至少要1個月以上，通常情況下是3個月左右。
透過IT技術和流程最佳化管理，京東商城的庫存週轉時間只有12天。
對於京東商城來說，網際網路作為一條直銷渠道，削減了傳統渠道架構的層層環節，加快了商品的流通，只有幫助製造企業儘快將產品送達終端消費者，才能更多地實現京東商城的價值。
在採購環節，京東商城的資訊系統與上游大型供應商進行了對接，實現庫存資料共享。作為其供應商之一的神州數碼公司就與京東商城進行了系統的互聯互通，消費者在網上下單時也能看到神州數碼倉庫的庫存量。即便消費者是在非工作時間給京東商場下訂單，訂單也會自動流轉到神州數碼的系統裡，便於其留貨。
只有當產品在京東商城的庫房裡就如流水一樣，高速流通，京東商城的價值才會更高，消費者也能獲得更多更新的產品。當貨物從供應商送達京東商城的倉庫，一切操作在IT系統的支援下，進行標準化的流水線作業——在驗貨、理貨、擺貨、出庫、掃描、打包、發貨、甚至發貨後的配送等環節，京東商城都設定了監控點，一旦某個環節出現問題，IT系統將立刻報警，相關的管理人員就能查出問題所在，進行快速處理。
在售後服務環節，京東商城也致力於打造極速供應鏈。“我們是國內第一家提出5日售後服務的公司。”如今，京東商城的倉庫為90％以上的產品留了備件，當返修的商品送過來，技術人員會立刻去倉庫裡尋找新的備件換上，然後再發回給客戶，損壞的備件會送回廠家。“快的時候只要2天。”由於透過IT打造了一條極速供應鏈，京東商城實現了12天的庫存週轉期。
強大的資料能力
對於任何企業來說，資料都是最重要的資源。而對於輕公司來說，資料是其最重要的資產。正是憑藉資料獲取能力，輕公司才有了在產業鏈上的話語權，以資料換取以往需要重資金才能組織的資源，得以組織企業邊界之外的資源，實現輕資產擴張。
在過去的很多年來，很多企業為蒐集客戶資料付出了艱難的努力，特別是零售業，為了獲取精確的消費者資料簡直是殫精竭慮。
傳統零售業的POS機只能反映成交金額多少和熱銷產品，卻難以細微地體現消費者的個人偏好以及更細緻的情況，比如哪些產品是消費者反覆拿起卻最終放下，消費者們對於購買後的產品有什麼樣的評價？在現實世界的商場裡，消費者們買過東西后，就如流沙一樣消失在世界的各個角落，可是對於輕公司而言，最強大的本領莫過於資料獲取能力，比如網際網路和呼叫中心這
