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第八章 變“重”的輕公司（2）
在我們研究輕公司為何變重之前，先來看看傳統企業是如何進行產業鏈的資源整合——統一企業在中國大陸的發展，便是典型的重資產整合模式。
統一集團
在中國的泡麵市場上，統一企業始終不得志。這家中國臺灣食品業的老大，在中國大陸的泡麵市場份額卻位於康師傅和中日合資的龍日華清之後。
據香港聯昌證券統計，康師傅在中國的泡麵市場中佔據的份額。其最強勁的競爭對手——中日合資的華龍日清只佔有的份額。排在第三位的是統一，市場份額為。
在進入中國大陸之前，統一在臺灣的競爭對手康師傅已於上世紀80年代後期先進入這個市場。由於進入早，如今康師傅已經成為泡麵的代名詞，在消費者心中有著極高的品牌忠誠度。不過，令競爭對手難以企及的是，康師傅在大陸市場建立了龐大的渠道網路——由於其渠道從大城市滲入到偏遠農村的小賣部，加上靈活的銷售策略和嚴格的成本控制，康師傅一直穩坐泡麵市場龍頭地位。
最為重要的是，康師傅的產品線還包括即飲茶、包裝水、糕點等系列，憑藉其銷售網路優勢，康師傅每推出一種新品，就能迅速躍居市場前列。
統一在中國大陸市場的路徑也是以品牌建設為主，在其泡麵業務運維步入正軌後，統一開始了產業鏈擴張。為了儘快搶佔市場，統一以資產併購的方式進行橫向收購，以快速獲得新的細分市場的份額，為此統一先後入股北方安德利、完達山乳業、健力寶貿易、今麥郎飲品等企業，進入了乳業、碳酸飲料等市場。然而，這些併購專案大部分還處於虧損中。
根據統一企業報表資料顯示，今麥郎飲料在2007年虧億元新臺幣（約2900萬元人民幣），2008年第一季度虧損3000萬元新臺幣（約678萬元人民幣）；健力寶在2007年虧損億元新臺幣（約3600萬元人民幣）。
從2007年起，統一將行銷體系的泡麵、飲料兩大事業群細化為泡麵、茶、果汁、綜合飲料及水等五個事業群，以細分的業務部門深耕內地市場。
不過，在康師傅等競爭對手的壓力之下，統一併沒有太多的競爭優勢。在近年來食品原材料漲價的趨勢下，如何降低成本成為統一的一道難題。要知道康師傅由於出色的成本控制，近幾年在食品原材料漲價的情況下，業績卻逆流而上，從2006年以來，康師傅連續2年創下歷年業績新高。
為此，統一不得不將視線轉移到關注產業鏈上游的企業。2008年11月，統一集團透過開曼統一增資1100萬美元到上海松江統一企業，該企業的主營業務為飼料加工買賣。隨後，統一宣佈增持果汁濃縮上游企業安德利果汁股權至15％，以強化和產業鏈上游企業的聯絡。
統一的擴張和大多數公司的路徑類似，即透過併購快速切入市場，並且獲得規模，從而建立起競爭壁壘。這是最簡便的一條捷徑，如果你有充裕的資金。但是併購的問題在於企業的整合時間成本過高，而且有風險；另外，這條重資產的道路並不是所有企業都能玩的遊戲。
現在，當一家企業欲快速切入某個產業鏈，有了更多的選擇，網際網路提供了更為理想、並且輕資產的捷徑，即透過網路平臺去聚合消費者，並且以聚合外骨骼資源的方式，幫助企業實現槓桿增長。
問題在於，企業無論以哪種方式切入到一條新的產業鏈後，要面對的是一個動態的競爭環境。如果競爭對手擁有更強大的渠道網路，或者擁有更快速的供應鏈速度，為了獲得競爭優勢，新進入的企業也需要掌控更多資源去抗衡。
第八章 變“重”的輕公司（3）
現在，就讓我們來看看究竟是什麼原因，令輕公司們往“重”的方向延伸？
戴爾
即便是現代輕公司的典範戴爾，以直銷模式穩坐PC寶座20多年後，也在新的競爭態勢下不得不進入實體渠道。
2007年5月，在戴爾公司創始人邁克· 戴爾重新回到公司CEO 位置的隨後幾個月內，他就果斷地對戴爾公司自成立以來就奉行的直銷模式進行了調整。5 月，戴爾在北美的沃爾瑪超市銷售它的兩種臺式計算機。隨後，戴爾在英國與Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家電零售店Bic Camera 合作，零售戴爾電腦。
同年9月24日，戴爾開始和中國最大的家電零售
