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誕生在汽車後市場上的UAA，並自己的救援和維修服務實體，而是提供一個平臺，一方面是駕車人，另一方面是供應商網路。UAA寄希望於憑藉強大的整合力量，讓包括汽車金融、汽車IT、汽車美容、救援等各個層面的優質產品和服務都聚集在這個平臺上。
截止到2007年底，UAA俱樂部依靠著旗下250萬會員及2萬餘簽約合作伙伴，依靠簽約合作伙伴向會員提供汽車服務，透過呼叫中心的方式向會員銷售車險，收入達8個多億，其中利潤約為4000萬，是一家典型的輕資產模式運營的企業。書 包 網 txt小說上傳分享
第八章 變“重”的輕公司（15）
按照成熟的國際汽車市場慣例，汽車行業60％的利潤來自於後市場。據中國貿促會汽車行業分會預測，到2010年，中國汽車售後服務市場的總額有望達到人民幣3000億元。面對這樣誘人的數字，想複製攜程成功模式的自然不只有UAA。
這是它迄今為止獲得的最大的一筆投資。
幾乎與UAA同時，汽車保險中介——車盟俱樂部高達2500萬美元的第三輪風險投資也已到位。在此之前，車盟俱樂部已經獲得了超過1500萬美元的風險投資。
究竟是什麼原因，令風險投資商們看好汽車後服務市場的網際網路公司？
類攜程們的空間
答案是類攜程模式。攜程是眾多商旅人士和商旅資源之間的中間商，它利用網際網路手段整合了上、下游資源，並賺取商旅導向的佣金。
2003年，攜程在美國納斯達克上市，一時輝煌無限，讓投資者們一夜之間獲得了數十倍的投資回報。2007年，風險投資家們也對汽車後市場上的這些“類攜程”公司充滿了期待，而且“燒錢戰役”已經提前打響。
在汽車後市場這塊傳統領域上，網際網路又將會找到什麼樣的歸宿？
在企業發展早期，類攜程模式的UAA甚至連燒錢的手段都和早期的攜程幾乎一模一樣。
為了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停車場免費發展會員，並承諾提供特惠車險、維修保養以及美容裝飾等服務；同時，再利用這些會員的規模資源，與汽車服務或其他服務提供商簽定合作約定。這基本是一種“用資金換資源，再用資源去整合資源”的方式，而風險投資在其中就是資金的來源。
一位投資人回憶說，當年攜程的商業計劃書上，最有效的就是其對“燒錢效果”的解答。當時攜程明確告訴投資人：攜程許諾給註冊使用者低價格，然後用投資人的錢去支付機票或酒店的差價；當註冊使用者多到一定程度，攜程就可以與這些機票和酒店簽到真正的折扣價格，進而賺取佣金。
這也是一個典型的反向匹配的做法。攜程在旅遊產業鏈上建立一個橫向的客戶端平臺，再從客戶端反向匹配酒店和航空業的資源，用自己的網際網路渠道，提升充裕的酒店和航空資源的運營效率。
UAA起初的做法似乎如初一轍，比如對普通駕車人會員免收會員費，而對簽約的服務提供商也在一定時限（比如兩年）內不收佣金。UAA的這種發展模式，讓它在短時間內迅速壯大規模，目前，UAA的註冊會員超過250萬，簽約商戶超過兩萬家。不過，這個國內第一的規模，還沒有能讓UAA擺脫燒錢經營的狀態。
攜程是在建立的第三年開始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很難。實際上，在汽車後市場上有沒有可能長出另一個攜程？這個問題還有不小的疑問。這種疑問的核心點就在於“產業邊界”的不同。
儘管汽車後市場與商旅市場有相似特徵，比如，有需求旺盛的眾多使用者，有被需求的呈分散狀態的資源。但是，兩個市場使用者對服務的要求有很大差別，而兩個市場的服務資源也有本質不同。這些“產業邊界”的不同，決定了要想在汽車後市場成功複製攜程模式將非常艱難。
比如，被攜程整合的資源，儘管分佈廣泛，但都具有標準化、同質化特性。因此，價格可以被事先明確確定、品質也因為行業標準化而能夠保證。 。 想看書來
第八章 變“重”的輕公司（16）
但是汽車服務產品尚未實現標準化，使用者對服務還停留在“眼見為實、耳聽為虛”的階段。比如，一項調查表明，國內80％的白領駕車者在汽車出保修期後會選擇在自己熟悉的4S店繼續購買相關服務，而幾乎所有的計程車司機在保修期後也都選擇了自己認定的一、兩家固定的路邊維修店。
