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章 輕公司的疆界（6）
我愛我家房地產經紀有限公司利用網際網路來廣泛地接觸客戶，分析客戶需求，但實際提供的還是傳統的房地產中介服務，賺線下的錢。
在房地產中介服務行業，“我愛我家”在國內首次實現了網上、網下互動的全方位渠道體系，實現了網路、呼叫中心和連鎖門店三合一的經營體系，來覆蓋更多的最終消費者，同時，我愛我家還有2000多名房產經紀人，其線下活動與其他房地產中介的運作模式基本雷同。
在傳統的教育、培訓招生行業，網際網路也成就了一些抓住機會的公司。精品教育營銷服務集團的創始人張洪昌便利用網際網路為6000多家傳統的教育培訓機構開拓了新的網路招生渠道，只要學員是透過精品學習網報名成功的，學校或培訓機構便要把報名費的近30％分給精品學習網，同時，張洪昌還計劃在全國挖掘100個教育諮詢師為學員提供面對面的導購。
擁有網際網路渠道以及參與線下服務的從業服務人員，這些公司可以在網際網路熱潮洶湧時用網路概念作為華麗的外衣，但當熱潮退卻，他們就開始給投資人展示其背後具體的傳統市場。
傳統產業的網際網路化程度也許並非越高越好，在公司和市場不同的發展階段，需要有一個拿捏“網際網路化”的“度”。網際網路的平臺，在提供低成本的海量資訊和迅速擴張方面具有優勢，但它無法取代面對面的服務和溝通。因此，成熟階段的混合企業，線下的服務能力直接決定了其將線上客戶轉化為線下收入的能力。
早在2000年，“我愛我家”的創始人劉田便嘗試過成為線上的房地產中介服務商，當時甚至已經與中國建設銀行建立了電子支付的閘道器。但是，由於人們更願意選擇去自家附近的門店打聽房源，而透過網路者直接成交者非常少。半年之後，劉田便扭轉了當初的想法，在北京開了“我愛我家”第一家線下的門店。
在房地產行業中，每一單的金額都很大，流程也比較複雜，買賣雙方對交易都非常重視，所以就要做貼身的一對一營銷服務，這些都是網際網路無法解決的問題。網際網路只是解決了效率問題，專業經紀人隊伍才是房產中介商的核心競爭力。
作為一個以網際網路概念起家的公司，“我愛我家”就像一個鐘擺，在網際網路與傳統行業之間來回搖擺。鐘擺看似在向左運動，其實是在為向右邊擺動積蓄力量。在傳統行業積聚了5年多的力量，“我愛我家”2006年擺向網路一端，而在2008年的金融危機之下，網際網路業務幫助“我愛我家”節省了大量的開店成本，客戶們從網上獲得房源資訊，再到線下有的放矢找業務人員瞭解情況。
與“我愛我家”的鐘擺相反，精品學習網逐步搖向傳統。由於從2002年開始就一直在網路上艱苦耕耘，積累了一定數量的使用者，也使得教育培訓市場對網際網路的渠道有了初步的認識，精品學習網希望能夠從其他渠道獲得更多的使用者支援，所以他們也開始轉由線下發展。2006年初，精品學習網獲得IDG的1000萬美元風險投資，得到資本的支援以後，他們開設了呼叫中心，在全國18個城市設立了分公司或辦事處，貼身為本地的學員進行服務。
在網際網路開展業務的企業，在跨界發展後，有時也會擁有著雙重的身份，因此他們面臨的競爭壓力也是雙重的，在網際網路領域以及傳統行業，都有各自的威脅。
第七章 輕公司的疆界（7）
如今，我們並不能單純地用網際網路指標衡量這些企業的業績，具體的市場佔有率才能說明問題。比如攜程和e龍佔整個旅遊市場的2％、“我愛我家”佔北京二手房交易市場的10％等等。這些具有輕基因的企業進入市場時，首先遭遇的是該領域更強大的原有企業，這些對手有更為豐富的資源，如傳統渠道、人力、經驗、保護性政策等。但是，這並不是說它們沒有競爭力，由於多了網際網路這一條腿，使得他們產生了另外一種博弈手段。
攜程可以把重點轉移到線下，以自己手中的客戶源切入進勞動密集、經營分散、產品銷售嚴重依賴人力和渠道的傳統旅行服務領域，但中青旅與美國勝騰公司2004年曾合作推出線上旅遊服務網站遨遊網只有1年，即報虧3172萬元，中青旅被迫向美方轉讓20％股份，大股東的位置拱手相讓。
因此，將自己的傳統業務與網際網路業務的緊密融合，透過網際網路進行資訊整合和資源整合，才能真正幫助培育輕基因的企業實現創新。
重資金推廣：輕公司之痛
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