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能自己承擔。
在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴充套件到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決。周成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略，這也成為多年來貫穿美特斯邦威發展的主線。在這種戰略下，企業的市場能力成為是否能吸引產業鏈上下游合作伙伴的重點。書包 網 。 想看書來
第二章 中國：輕公司的天堂（6）
為了經營品牌，從上世紀末至今，周成建請了郭富城、周杰倫等明星代言，並持續不斷地推出多款新品，這些策略都迅速獲得了消費者的認可，美特斯邦威的品牌影響力不斷擴大，這令上游的生產製造商開足了馬力生產，也為渠道加盟商帶來了豐厚的利潤，美特斯邦威也憑藉輕資產的槓桿得以快速增長。
時至今日，美特斯邦威在生產上與200多家成衣製造商進行合作，在渠道上，美特斯邦威已經在全國1200多個城市開設了超過2000家專賣店，其中80％是加盟商。
對於渠道的控制，美特斯邦威採用了統一的形象標識，統一的店面裝修，對每個加盟商透過IT系統進行全方位控制。從加盟商內部管理、進貨和庫存情況、財務結算、人事管理等，都可以透過系統進行實時掌握。另外，在每個終端門店，從收銀、存貨、訂貨、市場分析等，美特斯邦威也透過統一複製的IT系統進行掌控。
在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都透過輕資產的虛擬經營模式，突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業，森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業都是虛擬經營的直接受益者。
20世紀末的中國：噹噹網和卓越網
小康之家和美特斯邦威，作為中國最早的輕公司探路者，它們實際上還是在中國傳統的商業環境裡跋涉，而早期將傳統業務與網際網路進行結合的企業，是噹噹網和卓越網這兩家從網際網路圖書銷售起步的企業。它們距離如今的輕公司新物種，更近了一步。
在商業傳記書籍《激盪30年》（下）中，記錄了當當網成立的背景：“1999年11月，當過多年個體書商的李國慶和他的海歸妻子俞渝聯手創辦了從事網路圖書銷售的當當網，夫妻倆的職務是聯合總裁。李國慶在國內出版界歷練多年，俞渝則在美國有豐富的企業兼併和金融領域的經驗。噹噹網的模式完全是照著亞馬遜複製的，同時，它還建成了全國唯一的動態、時時更新的書目資料庫。”
這家銷售圖書和音像、軟體、禮物等商品的線上銷售網站，和這個市場的後來者——2000年成立的卓越網，一起經歷了一波接一波的網路泡沫的洗禮，當年同時期創業的很多電子商務公司都倒掉了，但是噹噹和卓越都挺了下來，所不同的是，噹噹仍然在獨自前行，而卓越於2004年8月被亞馬遜收購。
無論資本結構如何，這兩家中國B2C網站的“老人”，從運營模式和業務上都極其類似。它們都是亞馬遜的模仿者，自建倉儲物流，以線上銷售圖書和音像製品起家，再逐漸發展為百貨業。但是，不要忘記，由於長時間不盈利，亞馬遜在資本市場經歷了長久的白眼和冷嘲熱諷，亞馬遜的CEO貝索斯頂著壓力默默地加大對倉儲、物流和IT系統以及裝置的投資，最終以開放的商業平臺以及創新的技術，成為全球網際網路銷售的領頭羊，在資本市場扳回一城。
而噹噹和卓越並沒有這麼多資金投向創新技術的研究以及後臺的建設上。它們在這條路上一度走得很艱難。儘管作為亞馬遜的模仿者，噹噹和卓越憑藉線上銷售圖書和音像製品的商業計劃，當年都獲得了資本市場的青睞，但是也正是因為圖書這一微利的產品，使得這兩家企業難以獲得高額利潤。儘管兩家企業都在朝著百貨業轉型，但是圖書音像商品仍然佔據了其銷售額的主要份額。如今，圖書音像商品佔噹噹銷售額的80％以上，也佔據了卓越網銷售額的50％以上。 電子書 分享網站
第二章 中國：輕公司的天堂（7）
在經過了近10年的歷煉之後，噹噹網在2008年營業收入為10多億元，首次超過盈虧平衡點，平均毛利在20％左右。
和小康之家、美特斯邦威相比，噹噹和卓越是國內首次將網際網路作為輕
