輕公司

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第二年4月，康保諾將所有的美開樂紙樣結整合書，在最流行的《時裝》雜誌和《現代服裝》上刊登廣告。這恐怕是中國歷史上價效比最高的廣告——由於當時媒體資源稀缺，廣告效果出奇地好，康保諾很快就賣出1萬本美開樂紙樣雜誌，銷量比他之前4年的銷量總和還要多！嚐到第一桶金的喜悅後，1992年康保諾又用同樣的方法賣出去了5萬本。

這應該是中國最早的郵購銷售，康保諾透過四通八達的郵政網路將美開樂紙樣寄送到各地的消費者手中，他也收到了源源不斷的匯款單，康保諾由此看到了在中國推行目錄銷售的潛力。

在那個年代，是中國現代零售業的萌芽時期，我們今天所熟悉的零售業巨頭國美電器、蘇寧電器等，都幾乎在那段時期成立的，而國美、蘇寧們無一不是從投資建立一個店面開始，進行連鎖擴張。然而，在中國的美國人康保諾選擇了他所熟悉的西爾斯模式，以另外一條零售途徑，將中國作為輕資產渠道的試驗場。

不久後，康保諾得到一個機會——1993年美開樂美國公司因為經營不善破產，由於欠了中國區代理商康保諾一些資金，美開樂便將在中國積累的6萬名使用者資料抵押給康保諾。憑著這些資料，康保諾在1993年啟動了以目錄銷售企業小康之家有限公司。

透過掌握消費者資料賣商品，這在當時的中國是怎麼也無法想像的。但是接下來的若干年，更多的創業者也跟隨著跳進這個夢想裡。繼小康之家之後，貝塔斯曼、麥考林等外資郵購公司相繼進駐中國零售市場，這些正規的郵購公司帶來了海外的無店鋪銷售經驗，不僅在中國的目錄銷售市場越做越大，同時也培育了這個市場，我們在前面提到的本土企業紅孩子公司，便是在新的商業環境中飛速成長的目錄銷售企業。

第二章　中國：輕公司的天堂（5）

10多年來，小康之家已積累了800萬使用者群，業務也從起初銷售瑞士軍刀發展為如今的家居用品、保健美容、健康食品、收藏品等領域，成為華南地區最大的目錄銷售企業。值得一提的是，小康之家曾幫助幾家瀕臨倒閉的企業重新開拓了市場，比如美國的特百惠餐具、歐洲的定邦保健品，之前因為難以在中國開啟市場，一度準備撤出中國市場，小康之家卻憑藉著龐大的使用者資料群，幫助它們從這條獨特的渠道找到潛在消費者，令其起死回生。

20世紀90年代的中國：美特斯邦威

作為一個渠道品牌，小康之家透過輕資產的郵購渠道獲取消費者資料，從而瞭解市場需求，和終端消費者進行互動。但是，在小康之家的發展時期，由於中國的第三方物流環境不成熟，因此無論是產品目錄，還是商品運輸，甚至消費者的反饋，都是透過郵寄的。這樣做的缺陷是企業無法和終端消費者進行實時溝通，不能形成快速資訊反饋機制，企業難以和市場保持著良好的互動。

要儘快獲得消費者的資訊，在上個世紀末最有效的方法仍然是建立實體渠道。但是，在實體渠道里，仍然有輕資產模式的企業誕生，美特斯邦威就是中國第一代輕公司的代表，於2008年8月在深圳證券交易所中小板上市。

當1995年周成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。

實際上，每家企業的商業模式和其天然資源密切相關。以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣製造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是惟一可行的道路。

美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬，旗下只有一個小工廠，規模最大的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識，美特斯邦威總裁周成建憑藉直覺，認為惟有建立品牌才能讓服裝獲得更高利潤。因此周成建不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閒服品牌，在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產開始吃緊。

那時候，美特斯邦威自己開店的生意很好，小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是美特斯邦威找到珠江三角洲一代的工廠代工——美特斯邦威經營很多品類的服裝，包括牛仔服、毛衣、襯衫、棉服等，各種產品的基礎材料不一樣，要求的生產流水線也不一樣，要靠自己建工廠生產的話，對美特斯邦威來說無異於天文數字。另外，如果質量控制不過關，生產出的次品只