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國本土開拓新市場，讓中國的市場消化掉原本為國外市場準備的產能。
外貿型企業回到國內找市場，迎頭又撞上了規模和數量更為龐大的內銷企業，市場爭奪由價格戰打到品牌戰，甚至還發生了一些中國特殊環境下的關係戰。總之，只要能把自己手裡的產品賣出去才是王道。如何賣？這確實在現在成為了一個很大的問題。
“熱風”是總部位於上海的一家鞋業零售連鎖公司，款式時尚和更新快速是熱風區別於其他的鞋業零售店的一個最大特色。在他們的上游製造商就是位於廣州的製鞋基地，這裡是鞋業的產業叢集之一。
熱風沒有自己的工廠，甚至沒有固定的代工廠，其產品大多是由公司的買手們穿梭於幾大鞋城，憑著獨特眼光與靈敏嗅覺去發現和挖掘的。只要半個月時間，被買手們相中的鞋子就會出現在熱風全國65家連鎖零售店的貨架上。即便這樣，熱風的總經理陳鑫還是萬分焦慮，他想尋找更好的方法賣掉他們靠買手們淘來的鞋子。
2006年熱風也嘗試著把虛擬商店開進淘寶，想依靠無開店成本的自由交易市場來為自己尋找更多的銷路。但是事情並沒有陳鑫想得那麼簡單，由於沒有網路銷售經驗，熱風的淘寶店只是成了一個形象展示店，每天只能賣兩雙鞋子。焦慮的賣家更加焦慮了。
在新型渠道中賣東西真的需要另外一套方法嗎？
我怎麼找到未來的消費群體？
他們每天花在網上的時間至少兩小時以上；
他們討厭衛道士般的說教，寧願跟從一些小眾的、具有鮮明個性的意見領袖；
他們看上去對時政漠不關心，但是一旦發生大事件，他們的愛國熱情就能立即點燃；
他們之中，有忠誠的品牌擁躉，也有更熱衷於時尚卻價格敏感的潮男超女；
他們在休閒時間裡除了喜歡運動、玩樂、聚會，上網時間明顯多過看電視、聽音樂；
…… ……
以上這些描述，是李寧有限公司花費了大量資金和精力對14歲～35歲的消費者群體調查後得出的一部分結論。這樣的結論，令李寧公司在2008年開始了網際網路之旅。
第三章 源自消費端的變革（4）
作為一家本土的運動品牌，李寧公司希望透過各種途徑，在青少年心目中超越耐克、阿迪達斯，樹立起國際一線品牌的形象。但是，如何瞭解這幫目標群體的喜好？
李寧公司首先根據調研結果，將80後消費人群分為意見領袖、跟隨者、大眾這3個類別，然後抽調專人和意見領袖一起待一段時間，體驗他的生活，包括瞭解意見領袖在想什麼、喜歡在哪裡逛街、喝什麼牌子的啤酒、跟什麼樣的人聚會、上網看什麼等等，從而近距離了解年輕人的行為模式。
對80後、90後等年輕消費者的探索，不僅僅是李寧公司所關注的，而是所有企業都關注的焦點，因為這個群體是未來消費的主力，儘早瞭解他們的行為特徵和消費習慣，由此制定行之有效的銷售策略，是每家企業都渴望獲得的資訊。
李寧公司通常透過贊助國際球隊、奧運會等一系列活動，在本土消費者心中樹立起國際品牌的形象，這些活動和比賽，也是李寧公司和消費者的觸點，透過運動場所等地點，李寧把自己的價值觀、品牌的內涵傳遞給消費者。
現在，這些觸點裡包括了網際網路。2008年，李寧公司在淘寶商城開了官方旗艦店，並且同時開了3家不同類別的品牌網路專賣店。李寧公司對網際網路的野心並不限於淘寶，但是藉助淘寶這樣的平臺，李寧公司現階段的目標是在網上樹立企業的品牌形象，並且探索對網上零售渠道多種形態的管理和經營模式。
其實，李寧公司本身是一家輕公司。這家運動品企業在價值鏈上抓住了設計和品牌運營的環節，將生產和渠道大量外包。截至2007年底，李寧公司旗下的直營店和加盟店共5676家，裡面只有200多家店是李寧直營的，其中包括樹立品牌形象的旗艦店和一些折扣店。
在沒有正式進軍網際網路市場之前，網上的渠道已經有李寧的700多家店，2007年的銷售額超過了1億元。但是令李寧公司覺得不安的是，這些店的商品從哪裡來，透過什麼樣的方式賣出，它們在銷售過程中使得消費者對李寧的品牌形象感覺如何？
這些都是李寧公司難以知道的未知數。因此，在淘寶商城開店前，李寧公司先清理整頓了大部分的網店，並且將網際網路渠道納入和實體渠道一樣的管理範圍。儘管目前依
