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—在自身的網際網路能力並不強大時，到淘寶去試水。
作為諾基亞和摩托羅拉的網路經銷商，興長信達目前要做的也是幫助諾基亞和摩托羅拉培育輕基因——在手機業，品牌商通常並不自建渠道，而是透過經銷商拓展渠道。儘管這些手機大品牌目前的線下渠道佔據了銷售額的絕對強勢，份額高達99％，但是這1％的網際網路新市場，它們卻不敢掉以輕心。
對於新渠道的嘗試，摩托羅拉跑得比諾基亞更快，因為它壓力太大了——這和其手機銷量持續陷入頹勢有關。在2008年第四季度財報中，摩托羅拉的移動終端事業部銷售額為億美元，與2007年同期相比下降了51％；運營虧損億美元，2007年同期虧損為億美元。2008年全年，移動終端事業部銷售額為121億美元，與2007年相比下降36％。如果不在渠道上發力，摩托羅拉很難絕處逢生。
但是，要在傳統的實體渠道拓展，卻困難重重。一直以來，摩托羅拉的手機庫存是個“令人頭疼”的問題，每個零售商銷售了多少部手機、庫存是多少等都是資料盲區。2007年，摩托羅拉在全球開展了一項最佳化供應鏈的專案，以提高供應鏈的透明度，改善現金流。以前，摩托羅拉更側重於和分銷商打交道，而現在與終端消費者接觸的零售商在供應鏈上的話語權越來越大，他們成為手機銷售很重要的一部分，因此用IT系統管理好零售商，不僅可以獲得更準確的市場資訊，同時也可以加快現金回籠速度。
能直接與終端消費者互動，瞭解他們的需求，並且儘快將產品送達到他們手上，是每一家企業都渴望達到的願景。特別是對於摩托羅拉來說，在頹勢之下的自救更為迫切，因而不難理解在網際網路銷售上，摩托羅拉的決心。
在意網際網路市場的，不僅僅是諾基亞、摩托羅拉等企業，那些我們幾乎耳熟能詳的品牌企業，無一不對這個市場表現出來極大的關注。但是，怎麼才能在這個新市場裡，就如在傳統商業世界裡一樣遊刃有餘？
至少，目前大多數品牌企業都不能自信地回答這個問題。
我怎麼找到屬於我的新市場？
這個問題來自於那些傳統的製造商們。
再沒有比2008下半年更糟的情形了。一份在風險投資商和私募投資經理中流傳極高的《珠三角考察記錄》中寫到，從2007年底開始，勞動力成本、租金成本上升使得很多東莞的製造企業開始向內地遷移，工廠倒閉增加；製鞋、玩具出口開始受到衝擊，接單開始減少。
這份報告指出，倒閉的企業主要集中在製鞋、玩具、紡織服裝等出口型行業，預計可能佔全部企業數量的1/3～1/4左右。根據當地最大的毛紡廠老闆介紹，造成倒閉主要有幾個原因：
訂單量銳減。現在國外訂單不斷減少，中小企業接單難度越來越大，很多訂單是提前一年下的，2008年的成交資料的情況反映的是2007年的訂單情況，情況還不會太差，而從2008年下半年尤其是廣交會的訂單急劇下滑來看，2009年的出口情況會惡劣很多，預計製鞋、玩具、紡織服裝出口數量會下降超過 15％。
第三章 源自消費端的變革（3）
成本尤其是勞動力成本並沒有降下來，毛紡廠工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工資超過3000元，電子廠、玩具廠等員工工資也都在 1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，雖然目前形成了大量的失業，但是目前工人寧可回家找工，或者是待業也不願意降低工作目標，預計還要等到失業的進一步加劇工資才會降下來。
製鞋、玩具、紡織服裝等行業向印尼、緬甸、越南等地轉移非常厲害，雖然這些地區面臨工會力量強大、局勢不穩定等不利因素，但是國家和地區勞動力成本比我們低50％以上，匯率又大幅貶值，使得向這些國家轉移遠比在東莞甚至內地大部分地區有利可圖……
東莞的中小企業們僅僅是過剩的中國製造的一個縮影。在中國的長三角地區以及廣東等沿海省份，依靠代工、貼牌等模式維持運營的商品製造企業有很多。長期以來他們生存的兩個法寶是：國內廉價勞動力和出口退稅政策。憑藉這兩點，中國內地的製造企業迅速以低廉價格取代了中國臺灣和日、韓企業，成為歐美市場的主要供貨商，但是他們很多隻是賺取5％左右的毛利。
出口退稅率的下調、人民幣匯率的上升，讓外貿型製造企業開始焦慮，繼續以原有模式運營，不但無利可圖，甚至可能虧損。唯一的辦法只能是在中
