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它一次次在荒地描繪出宏偉藍圖，一次次在市場上拓荒。在一些企業茫然若失，找不到根基的時候，它創造出一個新世界，而不是以虛幻的數字，滿足內心的虛妄。一如我們所處時代的芸芸眾生，它似乎註定每天都有新的藍圖產生。
周厚健時代未終結
即使從總裁的位子退到董事長的位子上，“周厚健時代”亦未終結。有時候，我們會找到在企業中根深蒂固的一些特徵，使之繼續證明周厚健依舊是一個親切的人物。
的確，“親切”、“和藹”、“敦厚”始終是他給員工的印象，他們喜愛這個頗有些憨厚的傢伙。他們與他親近，喜歡看到他的笑容。而他總是毫不吝嗇將自己的快樂輻射到每一個人。
親情化管理是“周厚健時代”的一個特徵，儘管海信戰略與發展研究中心的管理學博士張平認為海信情感管理導致懷柔文化，周厚健卻始終堅持“情感是海信的一筆財富”。
的確，周厚健時代的海信與一些南方企業相比，員工壓力不大。有一位員工說：“海信總是想激勵你去幹，而不是靠壓力壓著你去幹。”
懷柔的海信文化也有兩大好處：對外來人才不歧視，壓抑人才的事極少存在，只要你有能力就大膽用你；對高層人才來說也是有利的土壤，這類人才無需壓力督促，他們喜歡自由，能夠發揮主動性，把成就感看得很重要。（《六問海信》，王秀著）
每個企業成功的道路不同，這使經驗主義者在千萬條道路中無從選擇，他們陷入迷亂的蛛網，迷惘而混亂。
但周厚健清晰自己該如何去做。他知道親情化管理，“在海信的分配水平受體制制約，還只能停留在老國企比較低的傳統形勢下，讓海信員工發揮了最大的能動性”。
標準化管理已經制定，年薪制亦已得到推行，一切現代企業制度都已出現，但周厚健依舊抱著“親情化管理”不放。他知道，讓員工們在海信有幸福的感覺多麼重要。
他寬容而飽含情感，具有獅子座A型血的理想主義，“敬人”、“關懷”、“理解”等口號即是他努力營造的工作環境。企業快速擴張時期，它們被他奉為“法寶”，然而對於現代企業來說，弊端難免使員工形成對於現狀的依賴。
批評者自然口無遮攔，所以我們可把這看作：在這方面親情化管理不過是一場顯示“周厚健時代”企業風向的稻草罷了。
這樣的評價自然會使周厚健不安，然而在眾多的江北家電企業中，惟有他的海信得以倖存，而且是出色地倖存下來了。這樣的時代，“親情化管理”的功勞毋庸置疑，該濃墨重彩地寫上一筆。
時代在變，管理的模式亦發生了重大轉折，一成不變的行為最為他反感，墨守成規的思想他無法容納。
但是他狠不下心，“他在人情上是寬厚的，在人事上是刻薄的”；他帶領青島海信，就像一個精明的母親管理一個家庭，對於任何一個孩子，他都是磁石般的精神存在，在他們的眼中他不是一個風雲人物，而是一個親切的家長。
現在他終於可以擺脫這些了，他退隱董事會，吃力不討好的事情讓於淑珉去幹吧，反正她也不怕得罪人，反正她已經昂然聲稱：“得罪了不少人，頂多我退休以後沒人去看我。”
於淑珉倒是大刀闊斧地進行了改革，她曾在海爾工作，知道海爾快速的成長有其管理上的必然。
“海信確實應該著急了，原地踏步就是後退，因為別人都在前進”，她說。
當她成為執行總裁之後，她開始為海信圖謀更大的轉折，這將使海信人感到“昆蟲蛻皮”的痛苦，亦使她自己感到痛苦。
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TPI/TPM：管理革命
美國人發明的“PM管理”被日本人改造成了“TP運動”：NEC使之演化為TPM，而“豐田模式”則成為企業界競相模仿的物件。
“要對作業量做出細緻的分配，使其沒有高峰低谷，平緩流動；工人可以持續、穩定地生產，既沒有一臺空閒的機器，也沒有一個空閒的工人。工人具有多種技能，機器效能富有很強的適應性，零件既不會多餘，也不會出現斷檔。在生產過程中，工人們必須從事他們應當做的分內之事，逐一檢驗他們所用的零件有無次品。”這便是豐田採用的生產方式。
旨在改進和提高的“改善”是豐田最常用的詞彙之一，它們將之定位為“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班組工人不僅熱愛本職工作，還要不斷想辦法改進其工
