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作質量，提高其產品品質”，埃德溫·萊因格爾德在《馳騁天下》一書中說。
“豐田模式”在西方的推廣，被認為是報恩行為，“因為豐田公司從西方傳統產業中獲益匪淺”。他們的生產方式被稱為“精益生產方式”，而其與TPM的思想以及行為準則，如出一轍。
於淑珉決定在海信推行TPI/TPM，源於2001年冬天她與韓國三星SDI（三星數碼視界）社長金淳澤進行的會談，那場會談的細節因為涉及商業機密，如今不可考，然而可以確定的是，於淑珉得到了從三星SDI嫁接而來的管理革命真傳。
她既看到三星SDI的成功，又計劃對三星SDI深圳公司進行考察，引入TPI/TPM管理模式的念頭便在她腦海中誕生。
於是她問三星SDI成功的秘訣是什麼？
金淳澤的答案當然是：TPI和TPM。
當於淑珉試探性地表示了引入TPI和TPM管理模式時，得到了對方爽快的答覆。的確，海信是三星SDI的客戶，這個理由不足以支援金淳澤的爽快。三星SDI在中國等離子電視市場上有所圖謀，而海信是最好的合作伙伴——金淳澤之意顯然在此。
他們的共識是在海信推行TPI和TPM，前者是全員勞動生產率創新的簡稱，即透過組織創新活動，使勞動生產率產生飛躍性的提高；後者則是全員勞動生產率保持的簡稱，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善，積小善為大善，最終達成整體上的創新飛躍；同時透過標準化活動，將創新取得的成果持久地加以保持。
那次“於金會談”使於淑珉女士得到意外驚喜。她在面朝大海的海信大廈內引發一場管理革命，這場管理革命將從東海西路17號開始，向北、向西、向南、向東，波及海信所有的細小“單位”。對於海信的未來，它異常重要，甚至超過了任何一個新產品專案。
三星模式（1）
三星企業推行TPI/TPM管理是個公開的秘訣，它們當年向日本豐田公司學習，就已成為韓國家喻戶曉的象徵事件。
TPI/TPM管理在三星集團的被推行，源於###熙社長10年前的一次美國之行。那時###熙前往美國開會，期間他專門抽時間去百貨商場聽取美國顧客對三星產品的評價。
令###熙失望的是：找遍整個百貨商場，###熙才在角落裡發現了落滿灰塵的三星產品，而售貨員的評價更讓他無地自容——三星產品價格只有同檔索尼產品的一半，卻仍無人問津。
強烈的挫折感使###熙回國之後馬上召集三星高層討論，他們得出結論：正是因為籠罩在“國內第一”的光環下，三星人才故步自封，形成“井蛙之見”，以為三星已經非常強大。
“自我診斷”之後，三星高層達成共識：與松下、索尼等世界級大公司相比，三星非常之差，無論各個方面，所以必須進行改革。
###熙決定在三星集團內部推行“TP運動”，他認為這有助於三星更快速更健康地成長。為了借鑑日本豐田公司推行TPI的經驗，三星從日本請來專家給自己“把脈”，進行現場整頓和危機教育，TPI/TPM就這樣成為三星賴以生存的管理模式。
推廣之初，“TP運動”顯然不像其名稱一樣，是一種“全面生產率運動”，三星的高層似乎置身事外，而員工也不習慣突然的改變，他們顯然更願意保留原有的工作節奏。
1993年，###熙準備前往德國法蘭克福開會，在登機前一刻，他收到了日本專家的信，在信中日本人表示來到三星之後，TPI/TPM活動開展的效果很不理想，自己又拿著三星給予的優厚待遇，實在是愧對期望，請求辭去職務。出於責任感，日本人建議推廣TPI/TPM管理必須是公司的一把手親自抓，才能見到實效。
許多年後，###熙依然能感受到這封信對他的刺激，而在當時，這種感覺尤為明顯。所以下了飛機，他取消了原來的會議主題，改為討論TPI/TPM的推行，並決心從自己開始，身體力行。
即使這樣，在TPI推行的過程中，三星公司也品嚐了極大痛苦，三星SDI常務尹榮基形容這種變革就像“昆蟲蛻皮”，疼痛自知。
為了體會“昆蟲蛻皮”的痛苦，在三星集團，從社長到普通員工就餐時都將右手綁了起來，改用左手使用餐具，這種意想不到的困難，讓每一位三星人都感受到“昆蟲蛻皮”的疼痛，明晰了革新的艱難，也堅定了他們推行TPI/TPM的決心。
