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機質量並不等於聯機後的質量。“差之毫釐，謬以千里。”母機或生產線差一絲一毫，反映在冰箱產成品上缺陷就會放大幾倍甚至幾十倍。 。 想看書來
第二章 技術市場化，市場技術化（7）
如果關起門來創新，閉門造車，那麼創新就會失去方向和生命力，因此必須和市場結合起來。與張瑞敏一樣，任正非也意識到華為必須保持技術上的優勢，但是，緊緊抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，華為人能不能在市場上生存下來都成問題。就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然價值連城，可那是在梵高餓死多年後的事情。因此，華為的調整要以商業為導向，而不能以技術為導向，在對技術部門、技術工程師的評價體系中同樣要以商業為導向。
華為的戰略由此發生了根本性的變化，即從技術驅動轉變為市場驅動，既要保持技術的領先，更要強調技術商業化的能力，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水平”。華為人認為，“賣出去的技術才有價值”。
培訓不能改變員工素質，但能提升能力
要增強公司技術商業化的能力，做到賣出去的技術才有價值，華為的人才戰略必須進行重大轉型，那就是：華為必須培養技術商人而不是科學家，而且必須大批次培養。
圍繞成批培養商業工程師的問題，華為開始了新的探索，經過充分論證後的結果是：華為必須建立一套國內沒有過的全新人才培養體系。這套體系以英國的職業資格體系為藍本，充分吸取IBM、微軟等西方企業以及日本企業的特點，在結合中國國情的基礎上逐步發育起來，這就是被任正非稱為“華為過去十年三大變革”之一的任職資格體系。
華為工程師任職資格體系不同於外部的能力體系，它涵蓋的內容更廣、對能力的要求程度更高，更重要的是它針對具體的職位類的理解非常透徹，是由當初IBM、華為等一批最為頂級的相關領域內的專家在借鑑最佳實踐和華為成功經驗上得出來的，因此絕不能把它當成簡單的人才能力體系來看待。確切地說，它是一套關於如何做到業界最佳的“最佳組織能力寶典”。
華為的工程師任職資格體系不同於以往的能力體系，可以說是博採眾長而又獨具特色。
首先，華為對每個崗位需要的知識點進行了詳細的提煉，每位員工在上崗之前就知道自己需要具備哪些知識。
其次，華為針對不同職位類的特點建立了對應的素質模型，一開始就選對人，讓最合適的人做最合適的事情。關於素質模型，值得一提的是，很多企業認為建員工能力體系就是建素質模型，這其實是一個很嚴重的錯誤。
素質其實是一個人在走上工作崗位前就早已形成的，所謂“江山易改本性難移”，素質一旦形成就很難改變。為在崗人員建立素質模型，試圖以培訓的方式來改變員工素質，這無異於愚公移山，也許最終可以移走，但是估計沒有幾家現代企業願意擔負其時間成本。華為建立素質模型，主要是用於崗前的人才選擇以及長期培養。例如，從現有的技術工程師中找出那些具備市場素質的人員，讓他們衝到市場一線，完成從技術工程師到售前工程師的轉變。
正因為素質較難改變的特點，華為從另一個角度來幫助員工提升能力，這就是專業技能。華為從IBM請來了解析操作指導書的培訓師，針對轉變為專業、職業人才所需要的專業技能，華為以操作指導書的形式固化下來，並將其尊為“聖經”。任正非曾公開表示，華為的員工總是認為自己很聰明，自以為是，現在華為從IBM買來了“美國鞋”，華為人就算“削足適履”也要適應它。 。。
第二章 技術市場化，市場技術化（8）
華為工程師的操作指導書巧妙的將工程師需要的商業意識、商業技能融入日常的作業行為中，既便於操作又易於考量。例如，我們無法考量一個售前工程師是否具有良好的商業意識，但是他如果能夠按操作指導書的要求在拜訪客戶前詳細收集資訊、充分準備資料；在拜訪時提出正確的問題，能根據事前的準備對現場的不同情況做出相應的調整；拜訪後及時總結，提出相應策略，這個過程既培養了他的商業意識，也形成了他的商業技能。如果他能認真遵照有關要求操作，我們就認為他具備了良好的商業意識和技能。
華為工程師任職資格標準最重要的一點就是從成果出發，對工程師以市場貢獻為重點進行考量。在華為的工程師任職資格標準中，對售前工程師、研發工程師、售後工程師，都從市場成果的角度進行了要求：
