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售前工程師：從被動技術方案設計到主動方案營銷，提煉賣點，引導銷售成功。
研發工程師：關注市場需求，對產品能否在市場上獲得成功負責。
售後工程師：從被動服務到主動創造客戶價值、營造收費氛圍、發現客戶需求、拓展服務領域。
以上是從大類的角度進行的宏觀要求。對於具體到不同類別、不同層級的工程師，華為都規定了非常詳細的衡量成果。成果是最容易衡量的，也是大家最容易關注到的，正因如此，華為工程師得以從技術工程師轉變為商業工程師。
在建立工程師任職資格標準的基礎上，華為透過“培訓培訓再培訓”，按照資格要求開展了大量的商業化課程培訓。從華為後來的培訓課程設定中，我們可以看出建立商業工程師任職資格標準所起到的巨大作用。例如，華為先後對市場人員進行過國學、奢侈品知識培訓等，如果不在事先完成商業工程師的角色轉變和相關任職資格標準的建立，人們都很難想象這些培訓課程跟售前工程師們有什麼關係。如今，這些課程的設定更深入的反映了華為在商業化方面的超前思維和務實作風，華為近幾年的巨大成功，足以證明這一點。
為了使商業工程師隊伍的建設更為迅速、更為有效、更為深入，華為採取了許多相關的配套措施，例如：
沒有市場一線經驗的研發人員不能提拔。公司明確規定，每年必須有一定比例的研發人員走向市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。
成立戰略市場部。主要由技術工程師出身的人員擔任，這些人憑著對技術的敏感，把觸角伸到市場的每一個角落，深入瞭解客戶當前和未來的需求，他們成了華為前進過程中的“偵察連”。
從市場的角度考核研發人員。評價研發人員，不僅僅是技術、開發週期維度，更重要的是新產品獲利、上市週期等指標。
透過一系列的戰略調整，華為的工程師隊伍完成了脫胎換骨的變化，華為在技術商業化的路上越走越順。其中的兩個關鍵資料最能說明問題：一是華為在最初打入國際市場的時候四處碰壁，有些地區甚至長達兩三年顆粒無收，最後華為在全球各地派出一支合計一千多人的技術工程師隊伍進行市場開拓，國際市場的缺口很快就開啟了。二是隨著華為國際市場的成功以及10年來在商業工程師隊伍培養方面逐步開花結果，組織人才建設有力地推動了業務增長，華為迎來業務上的井噴式增長，到2008年達到250億美元！
第二章 技術市場化，市場技術化（9）
如果沒有早在10年前做出的一系列舉措以及長期不懈的堅持，很難想象華為會有今天的巨大成就。中國不缺乏技術人才，缺乏的是商業化環境下的產品研發工程師、售前工程師、售後工程師。一家企業的工程師商業化水平決定了其市場競爭力高低。
擺在絕大多數高科技企業面前的最大挑戰，就是如何批次培養商業工程師。中國高科技企業成長的障礙就是技術人才商業化問題。當技術人才商業化之後，它的能量將是無限的。
附錄 /// 創新必須以提升企業核心競爭力為中心
有一次，我隨便走到一個實驗室，與其中的工作人員談話（是哪個實驗室並不重要，我認為這是一種普遍的思維現象）。我問：“對老產品的不斷最佳化和對新產品的開發，你喜歡哪一種？”他說我們當然喜歡新東西越多越好，將來離開華為後，還好就業。我說：“專家專家，懂一點叫專家，懂得很多叫什麼專家呢？為什麼會出現專家的名詞呢？就是因為人的生命有限，只可能懂得一點，就在這一點上，窄頻帶高振幅，這就是研發體系。但是中試體系為什麼叫寬頻帶窄振幅？這是因為他們的年紀比你們大一點，經驗積累多一點。”所以我問他，你願不願意到微軟？如果你到微軟，你會找到多少新起點？在華為公司工作的時候，你是給這條鐵軌的一段枕木釘道釘，如果你到微軟，你連釘道釘的工作機會都沒有，分工更細，還得做更窄更細的工作，都是0，1，0，1繕不斷的累加，你只會變得更無聊，更專業化。因此，聯絡創新和認識論來看，我認為要緊緊圍繞有利於核心競爭力，包括個人成長的核心競爭力為基礎。
一個人知識不是越淵博越好，一定要看破這個紅塵。發明往往並不是知識淵博的發明，而是對事物敏銳認識的發明。一個老產品如果％的軟體是很好的，只有一點不穩定，一個人如果能做出這一點穩定，說明他對那％瞭解得很透徹明白，否則他是找不出來這點的。從知識論、認識
