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從組織體系上講，當年華為的研發部門一片迷茫和混亂；從研發工程師個體上講，一方面如郭士納曾描述過的IBM人那樣充滿自信、狂熱、執著，另一方面又如任正非描述的那樣：“像剛從青紗帳走出來的土八路，渾身是土，一點也不職業化，對面臨的國際化競爭不知所措。”
任正非曾把研發部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門，這一觀點的準確性從當年研發部門發放呆死物料、機票活動及一系列的反思批判會上可見一斑。為了使華為研發人員能夠銘心牢記“從對科研成果負責轉變為對產品的市場成功負責”這句話，華為在年終把庫房裡的呆滯物料逐一打包，發給研發人員做獎狀；把使用者中心的飛機票（為了維修而導致大量往返所用的機票）也逐一打包，發給中研人員做獎狀，讓他拿回家去對親人說是自己得的“浪費獎”！
任正非在會議上闡述他對“從對科研成果負責轉變為對產品市場成功負責”這一口號的理解時說：
第二章 技術市場化，市場技術化（6）
“現在在座的所有人都必須對產品的市場成功負責，產品猶如你的兒子，你會不會只是關心你兒子的某一方面？你不會吧。一個產品能生存下來，最重要的可能不是它的功能，可能只是一個螺絲釘，一根線條，甚至一個電阻。因此，需要你對待產品也要像對待你的兒子一樣。”
結合這次活動，研發部人員舉辦了反思批判會，其中詳細記載了華為研發的不少“幼稚”故事，而透過對這些幼稚做法的自省，華為人的思維受到根本性的觸動。
因為產品質量經常出問題，研發工程師需要在國內各城市不斷往返，現場解決問題，有些人幾乎把天上的飛機都坐遍了。一次，某位研發工程師對一位新來的沒怎麼出過差的同事吹噓他對各種飛機型號和效能的熟練程度，結果該同事反唇相譏：“我原以為你是做售後服務的，真不敢相信，你居然是一個開發人員，是不是國內的研發都這個樣子？”
除了華為內部同事對產品質量不滿意、對研發工程師的職責有懷疑之外，客戶對華為也意見不少。
上海市話局的某部長曾對華為研發作出如此評價：“我對你們的產品很不滿意，特別是對你們的態度很不滿意，你們總以為你們的產品很先進，總以為是我們的維護人員水平低才出的問題。國外的機器也出問題，但是人家幾個小時就定位出來，你們是東派一個高手，西派一個高手，不曉得要多少天才能定位出來繕”
另外，透過華為和國外軟體工程師工作狀況的對比也能看出差距。
印度高階軟體師每人每月可以編寫300行程式碼，華為的資料則是一兩萬行，結果就是印度的軟體很穩定，華為的軟體則漏洞百出繕
就是在這些反思和批判中，在華為人特別是技術工程師們的頭腦中，一種新的思維方式逐漸孕育起來，華為技術工程師的商業意識也逐步形成。
從技術驅動轉變為市場驅動
任正非對公司的研發做了一個形象的比喻：研發是地獄之門。無論一家公司的研發水平高還是不高，都非常有可能進入地獄，萬劫不復。公司研發水平高，一方面意味著很大的投入，也許在沒有收回成本之前就死掉了；另一方面，研發水平高，代表你的技術非常先進，非常超前，就容易重蹈覆轍，像貝爾實驗室那樣由盛轉衰，最後終歸是死路一條；公司的研發水平不高，你拿什麼去和人家競爭？結局不言而喻，不是等死就是找死。由此可見，研發是把雙刃劍，關鍵看企業如何把握。
家電巨頭海爾兼併過許多企業，它們原來就習慣於關起門來搞創新。如貴州風華冰箱廠原是兵工廠，後來轉型，開始生產民用冰箱，該企業在市場上難以為繼，請海爾去收購。張瑞敏前往考察，結果大吃一驚：這個廠技術力量十分雄厚，正研究員就有二百多人，優良的技術裝備也出乎所有人意料之外。經過兩天的瞭解，張瑞敏發現問題其實就出在技術水平上，他告訴企業領導，該廠的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強，強大到不知市場在哪裡。
原來這批高水平的技術人員以前研究高精尖的國防產品，轉而開發民用產品後，覺得太簡單，甚至見了進口的冰箱生產線也覺得非常簡單，就正式向上級提出不用花外匯引進裝置，自己動手節約經費建造，保證質量不會比外國差。最後他們在一張白紙上“畫最新最美的圖畫”，連工作母機也自行製造。生產流水線建成後，無論怎麼改造，質量都趕不上進口裝置。最後他們終於弄明白了：設計理想並不等於工藝理想，單
