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用在德隆的身上是再合適不過了。
早在2004年4月13日“德隆帝國保衛戰”的失利之前，唐萬新已經意識到了夢想將碎。儘管他百般努力，他的金融帝國還是像失控的戰車一樣走向崩潰。
《財經》雜誌在評價唐萬新時給出的定語是“梟雄”，配以解釋的一句話是：一個清醒地製造危機的賭徒，一個夢想把火山化作金礦的狂人。
關於德隆，人們能夠歷數其創造的眾多經濟概念：產業整合、全球併購、資產共享、資產改善、資產創立、資產裂變、投資專案模擬試驗等等。
德隆從其初期整合的水泥產業，到“湘火炬”和“瀋陽合金”，從大汽配到重型卡車，從電動工具到園林工具、數控機床。涉足汽配、水泥、礦業、食品、現代流通、旅遊、金融等產業，到後期，德隆參股的公司多達177家。
唐萬新，這位對通用電氣模式頂禮膜拜的企業管理者，連收購模式都刻意學通用電氣——只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資；不是數一數二的公司，一般都不在德隆併購的考慮範圍之內。但可惜的是，他學的只是韋爾奇管理精髓的皮毛。無論是做產業，還是做金融，德隆都沒有形成持續穩定的企業贏利模式，更沒有在業內獲取領先地位。除了番茄醬外，它沒有建立起任何所謂產業優勢，德隆的產業並無互補性。
由於戰線拉得太長，產業投資回報週期長短搭配不當，持續的併購和後續管理費用都只能靠融資解決；較高的人才成本和利息高達12％的資金拆借，直接增加了財務成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆繫上市公司旗下數百億產業鏈每年大約能產生6億元利潤。但這筆錢用來償還銀行貸款且還緊張，再加上德隆每年產生的鉅額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現金只能是入不敷出。
一、上帝讓誰滅亡，必先使其瘋狂（2）
資金鍊斷裂是德隆敗因的表象，瘋狂擴張才是德隆敗因的本質。沒有依託主業、沒有培育主業的核心競爭優勢、沒有處理好如何多元化和調整多元化結構的問題是德隆失敗的根源。
無目的地擴張，這一方面使其能夠迅速做大，但是另一方面由於其所邁進的新領域不能迅速贏利，�
