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行業，旗下企業有40多家。原來渠道的優勢無法發揮，技術的優勢也不能共享，管理上沒有協同的效應。這樣的一個企業，沒有任何因素能保證它的成功，因此最後的失敗是理所當然。
2．經營方向上的迷失
多元化戰略的另一個主要的目的是為了加強企業的核心能力，從而提高企業的核心競爭力。可是春都的做法使企業的核心能力越來越模糊與削弱。當春都什麼都要做的時候，已經完全迷失了方向。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越來越泛化模糊。一個喪失了核心能力的企業，在市場上就不會再有競爭力，所以春都在火腿腸市場上，也是節節敗退，最終從市場上消失。
以做生意來說，有時候三思而行不無好處。
——霍英東
四、壯士斷腕還是諱疾忌醫？（1）
管理大師德魯克說過：“戰略家要在索取資訊的廣度和深度之間做出某種權衡。就像一隻在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行攻擊。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”
有這樣一個故事：山間小路上，老虎進了獵人設定的索套之中，掙扎了很長時間後，它都沒能把自己的腳掌解脫出來，眼見獵人一步一步逼近，老虎奮力掙斷了這隻被套住的腳掌，忍痛離開了這危機四伏的危險地帶。老虎斷了一隻腳掌自然很痛苦，但是如果因此而儲存了性命，則是一個聰明的選擇，所謂“斷尾求生”就是這個道理。
2005年的中國企業界，也上演了一幕精彩的“斷尾求生”悲喜劇，更令人感嘆的是，這幕劇中的“獵人”和“老虎”的角色是由同一家企業扮演的。
2005年6月8日，是令中國媒體大為側目的一天。
是日，明基CEO李焜耀特地從臺灣飛赴北京，宣佈了一個“天上掉餡餅”的訊息：
西門子把手機業務賣給明基，不但倒貼8億歐元，還把西門子所擁有1000項手機專利、幾十項核心專利、手機品牌、研發團隊、銷售渠道和製造基地一併轉送。
明基董事長李焜耀說，明基就像一個3歲的小孩，正處在做夢的年紀，在年輕時候就要培養國際化的視野。
剛剛放眼國際化就有如此大的“餡餅”砸到了頭上，讓明基欣喜若狂。
其實，當時的西門子，做的正是一個壯士斷腕的決策。這時西門子的手機業務已經虧損了5億歐元（約合6�13億美元），面對如此鉅虧，西門子決定放棄手機這一重要業務。
所以，面對西門子的“大餡餅”，明基顯得有些難以下嚥。
雖然收購以後，明基對手機業務投入大量資金及管理資源，並推出多款獲國際大獎的手機。但是由於運營效率及成本無法取得足夠優勢，虧損達到6億歐元。
明基如果想要在2007年下半年扭虧，須再向明基移動注資5億歐元。
面對這個結果，明基如同當初的西門子一樣，選擇了放棄。
2006年9月28日，離正式接盤西門子手機的一週年紀念日尚有2天的時間，明基召開董事會，聲稱：“由於短期內看不到縮小虧損的機會，明基做出不再繼續投資的決定。”這不僅僅是一次擴張野心的碰壁——對明基而言，其信誓旦旦的國際化，結果是一場昂貴的黃粱一夢。對諸多豪情萬丈進軍海外的中國企業而言，更是一堂生動而沉重的觀摩課。
所幸的是，面對6億歐元的鉅虧，明基明智地選擇了放手，壯士斷腕雖然疼痛，但是拯救了企業的生命。該出手時就出手
有一個和我關係很好的IT企業老總，他的公司也是做軟體專案的，在北京已經做了10多年，在業內算是小有名氣。
有一次他找到我，說正面臨一個難題：
他們公司先做金融軟體起家，後又進入電信行業。這兩大行業都是中國的資訊化最領先、最有實力的。兩大行業的業務旗鼓相當，公司可謂得風得雨，左右逢源，效益好，公司發展很快。
而近來，由於金融行業基於行業安全性的考慮，將組建行業內自己的軟體公司，所有的行業內軟體開發、升級、維護和服務將全部由自己的公司來承當。
從理性來說，金融行業組建自己的軟體公司後，他的公司和其他公司都沒有再進入金融行業開展業務的可能性了。
要不要解散這個團隊？
或者賣掉這個團隊？
