做加法 做減法

第3部分 (第1/4頁)

工序，春都全部轉讓給了原料供應商，主營業務大幅萎縮。

此時，春都這艘“航空母艦”遠看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。

核心競爭力的喪失

在春都盲目多元化的同時，雙匯等火腿腸企業迅速上產量、上規模，搶佔市場。

1997年，生豬收購成本上升、原料成本大幅上揚，雙匯抓住不可多得的機遇揭開行業價格大戰的序幕。

而此時的春都由於多元化，不僅需要大量的固定資產投資和流動資金支援，在生產、技術、質量、管理、市場、人才等方面的有限資源也被分散，以至於在這個最需要投入的時候，產品研發、市場營銷、內部管理等各個方面的資源均嚴重不足。

倉促間，春都又不得不選擇了降低產品質量參與價格戰的下下策，使火腿腸含肉量迅速從80％降到15％左右，春都火腿腸成了名副其實的“面棍”，以至春都的員工都說，“春都火腿腸，連狗都不吃”。

這種自毀聲譽的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國市場大面積萎縮，市場份額急劇減小，從此迅速走向衰敗的不歸路。

2002年7月，春都已經沒有可用的週轉資金，主業基本停產，虧損數億元。銀企關係、業務夥伴關係全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結。

更為嚴重的後果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼裡，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。

由小到大，由盛至衰，春都在中國國有企業發展史上留下了一條弧度極大的拋物線。

檔案存底：

春都年譜

�　1968年，洛陽地區食品公司與洛陽市冷凍廠合併，成立洛陽食品購銷站，1979年2月更名為洛陽肉聯廠。

�　1986年洛陽肉聯廠引進日本火腿腸灌裝機。

�　1987年8月，中國第一根火腿腸——春陽火腿腸在洛陽誕生。

�　1992年，洛陽春都食品集團組建。

�　1993年8月，洛陽春都集團股份有限公司成立。

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三、核心競爭力與核心業務（3）

�　1994年，中外合資洛陽春都實業有限公司成立。

�　1996年，國有獨資的洛陽春都集團有限責任公司成立。

�　1998年，洛陽春都食品股份有限公司組建，年底上市。

�　2002年4月16日，春都被深交所“ST”特別處理。

�　2003年3月，“ST春都”被暫停上市。小形不足以包大體

當企業自身的管理能力、人才資源等駕馭企業的各種要素跟不上業務經營範圍的急劇擴大而增長時，危機已經來臨。這時的企業，已經喪失了自身固有的協調性，就像一個人：肉體急劇膨脹，而心臟和大腦卻不堪重負。這樣的企業已經陷入了病態。

一般新上專案的資金需求量都會很大，這就導致多數專案投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理等方面都不具備成功條件。最後的結果是不只丟了主業，也使新上專案無法形成市場優勢，最終加重企業的財務危機，陷入“多元化陷阱”不能自拔。

正如管理大師德魯克所言：一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多。

多元化經營是否必要，要看其實施的結果是否對企業的核心競爭能力的提高有好處。春都的多元化無論從目標企業、兼併時機、自身管理能力等各方面來看都是不恰當的。因此，這些兼併非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而阻礙了它的腳步。

美國學者魯邁特對世界眾多大型企業20多年的多元化經營業績進行了調查，最後得出了一個重要結論：堅持把多元化經營活動嚴格限制在自己的中心技能或能力範圍的企業，其利潤和成長率都高於其他型別的企業。如何避免重蹈春都的覆轍

在主業沒有形成核心競爭優勢、根基未穩的情況下，盲目進行產業多元化和產品延伸，註定了春都的敗局。

總結春都多元化戰略的失敗，主要有以下兩點：

1．錯誤的出發點

當時的春都既不存在主業經營危機，也不是錢多得無處花，沒有必要進行多元化。並且春都選擇的是非相關多元化的戰略，橫跨5個