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理的理念應是追根究底，止於至善。
——王永慶
二、做久、做大和做強（1）
一群烏鴉想徹底改變自己的壞形象，它們夢想成為鷹。
一隻烏鴉前去觀察鷹生養孩子，回來後告訴大家說：“不多不少，老鷹孵卵花了整整30天。毫無疑問，這是老鷹從小就擁有強健體魄的原因。”
於是，烏鴉們孵卵也用去整整30天。
一隻烏鴉前去觀察老鷹練習飛行的情況，回來告訴大家說：“我準確算過，老鷹每次飛到離地1萬米的高空再停飛。這肯定是它們擁有強大飛翔能力的關鍵。”
於是，大大小小的烏鴉們努力向1萬米的高空衝去，從不停歇，可直到它們相繼累死過去，烏鴉們也沒有一隻飛到那麼高的位置。烏鴉還是烏鴉，它們到死也沒改變。中國的企業有些時候也犯了和這些烏鴉一樣的毛病。在看到“通用電氣”這隻鷹時，都夢想自己能成為那樣的巨無霸，從而盲目模仿。有的企業如這個故事中的烏鴉般累死過去，如德隆；有的企業及時收手，安分做優秀的自己，如聯想和希望。我以為，與其不切實際地幻想成為一隻鷹，倒不如去做一隻優秀的“烏鴉”。正確認識自己的能力，知道自己能做什麼、不能做什麼，這樣才不會陷入困境。
中國的“哈姆雷特”們的痛苦——做大還是做強，這是個問題！
“做大還是做強？這是個問題。”哈姆雷特式的內心交戰，不知在多少企業家身上一遍又一遍地重演。在國際市場壓力下，我國企業一直有做大情結，為做大而做大，盲目擴張。於是圈地、加盟、連鎖。拿醫藥行業來說，不止一家商業企業宣稱：5年內做到萬家連鎖！也就是說，每天開店5�5家；按照一家藥店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。
“大魚吃小魚，快魚吃慢魚，強魚吃弱魚。”這是個被很多企業家認同的商業規則。因此很多公司都想做快魚，做大魚，做強魚。因為小，就渴望變大變強，這是一個自然的規律。但是很多企業在短時間內完成從小到大後，並沒能隨之變強，生存能力並沒有隨之增加。因此，很多公司在一夜之間崩塌。
輝煌一時的“燒鵝仔”，一度在全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，然最終的結果是一敗塗地。“燒鵝仔”創始人林偉成在談到失敗的原因時說：“當時，來談合作的人一多，就有點頭腦發熱。現在想想，其實當時不具備大規模擴張的基礎，因此導致特許經營失敗。”
1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴麵，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“複製、複製、儘快複製”的口號聲中，相繼倒閉，終於在1998年破產，負債總額3600萬元。
2000年，學生創業高潮期間。在央視的專題節目中，時任聯想總裁的柳傳志對“快魚吃慢魚”理論發表了不同的聲音。柳傳志認為聯想之所以成功，並且還能夠不斷地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理論”——穩紮穩打，先撒上一層土，夯實之後，再撒上一層土夯實，然後再一步一步走。當時在場的大學生們大都不以為然，有的甚至譏諷柳傳志“廉頗老矣”，不適應網路時代和“新經濟”的要求，該休息了。而如今，聯想依舊，那些學生創業團隊卻已蹤影難覓。
速度、效益加上健康才能支撐一個公司的持續增長。惠普公司的核心管理理念就是：經營好的企業意味著賺錢，管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。想一想，還有多少連錢都不賺的企業呢？
從戰略層面上來說，企業該做什麼，不該做什麼，核心是選擇，選擇的難點是放棄。面對市場的誘惑、利潤的誘惑，想做的很多，敢於放下很難。
從產品層面上來說，市場是巨大而充滿潛力的，任何一個企業都不可能滿足消費者的所有需要。只要能集中資源和精力從某個方面去滿足人們某一種需要，不僅有了生存的基礎，更有了長久發展的可能。如果產品線太長、產品結構太複雜，就會陷入產品的泥潭。
著名精細化管理專家汪中求先生說過：盲目的做加法是不自信的表現。我們要極大程度地滿足市場的需求，但是無法滿足所有客戶的所有需求。認真地做好一個特定的市場，滿足某一類特定客戶的某一特別需求就是極大的成功。
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二、做久、做大和做強（2）
而在生產上，為了維持龐大的規模，要建造更多的廠房，添置更多的機器裝置，增加更多的人員，維持大規模
