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天宕機三次的汽車？”這個故事說的是什麼道理呢？那就是任何好的經營理念使用時都要有一個度。並不是最快的就是最好的，對企業來說，最合適的才是最好的，最重要的是把握好度。如何注意這個度呢？那就是一定要考慮好所有環節的匹配，比如企業自身的管理能力、良性的產業生態環境的營造、對可持續贏利性的重視，以及適應市場環境的發展趨勢等。
步步高的段永平曾經提出一個觀點：企業發展要有“合適的最小發展速度”，不是越快越好，因為“欲速則不達”。
這就像在馬路上開車，不能一味踏油門，還要時時注意適度踩剎車。郎鹹平教授也說過，企業在發展中，一定要有個剎車劑，這樣你的企業才能快速穩健地發展。
一個理性的企業家，應尊重客觀經濟規律，根據產業和自身的優勢確定企業的發展目標。比如，用友集團的目標是“要成為中國財務軟體行業的龍頭老大”；四川希望集團的目標是“成為中國最大的飼料企業”；微軟的目標是“讓每個人、每個辦公室都用我的軟體”等等。企業擴張時，首先要學會規避風險，以市場為導向，以贏利、效益為擴張指南；同時企業擴張一定要掌握適度，要有自己的產業邊界，使企業交易成本和內部成本達到平衡。
現在，很多國內大企業都把進入世界500強作為企業的長期的經營目標。但是我認為，把機體的膨脹作為追求的目標，是企業經營的一大誤區。企業的規模固然重要，但如果在追求規模時忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損傷。
在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時，那麼就只能在別的領域低阻力下擴充套件。企業透過資產兼併、資本運營可能會在短期內使自己的資產成倍增加，但這並不意味著和世界500強的距離在縮短。恰恰相反，如果沒有專業化作為基礎，這種機體的膨脹只能給企業進一步發展埋下隱患。“美”“蘇”爭霸，靠什麼贏得先機？
中國似乎每隔一兩年都會有幾個特別引人注目又具有爭議的企業出現。這些企業也都有這樣的共同特點：運作方式不流於傳統；突然殺出來的勢頭令業界猝不及防；在很短的時間內創造出近乎神話的業績！
如今的國美電器也正處於這種狀態。它把彩電的價格降得比一般商場的售價低幾百元，一天內的銷售額能達到上千萬元；它從北京打到天津，又從天津殺到上海，旋即挺進成都，甚至開進了香港澳門。作為一個民營企業，它一夜之間瓦解了九大彩電廠家辛苦構建的價格聯盟，搞得專家學者忙著研究“國美模式”。“當心黃光裕把你買了”
2006年企業界的風雲人物中，黃光裕，這位胡潤財富排行榜2005年的首富、福布斯財富排行榜2006年的首富，可算是出盡風頭，賺盡眼球。一句“當心黃光裕把你買了”，幾乎成了2006年的流行語。
2005年，國美在全國各地跑馬圈地開了200多家門店後，進入2006年，開始緊鑼密鼓地逼迫競爭對手進入新一輪“肉搏戰”。
先是與華平投資結成戰略性合作聯盟，華平認購國美電器發行的1�25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證；緊接著，國美以69�87億港元的代價向黃光裕收購其所持有的國美母公司35％的股權；而在4月，黃光裕透過鵬泰投資陸續增持中關村的股份，持股總數將達到17�07％，一躍成為中關村第二大股東。
與大連實德聯手，進軍房地產市場；併購黑天鵝，圈地“大東北”；控股廣東愛多，涉足家電製造業；高調入駐南京……2006年7月31日，國美完成收購上海永樂，家電零售市場“江山”分為國美和蘇寧兩大陣營，從此拉開新一輪“美蘇爭霸”的帷幕。
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二、最難把握的是度（2）
黃光裕的目標是，到2008年，國美的銷售額要達到1200億元，在國內市場佔有率將提高到10—15％，門店數量達到800－1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭實力的家電零售巨頭。
由此可見國美的萬丈豪情和擴張之速。但是，看似無所不能的國美，會不會犯下和以前那些企業同樣的錯誤？
回顧急速擴張道路上的先烈們，無一不是在短時間內創造出神話，一時間，財富排行榜、企業風雲人物的光環籠罩。然而，這些企業在一路狂奔之下，又無一例外地導致人仰馬翻。正應了那句話：江山代有才人出，各領風騷三五年。也正像郎鹹平教授下的斷語：
