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中國企業的壽命只有三五年。
國美，能不能逃出這種宿命？
現在國內家電連鎖業的發展，可以用超常規來形容。國美電器在2005年以每天開設一個新店的速度向二、三級城市市場擴張，而蘇寧電器在去年4月23日至5月1日不到10天的時間裡，新增連鎖店34家，平均每天新開3�7家。
非理性地擴張，雖然使這些家電連鎖企業迅速“做大”，卻沒有帶來“做強”的預期效果。風光無限的背後是潛伏的危機：
一是為了彌補損失，渠道商不斷擠壓供貨商利潤空間。國美電器甚至被業界稱為“價格屠夫”。同時，合作廠商關於國美電器等渠道商殘酷擠壓利潤的責難甚囂塵上。國美與供應商之間屢屢發生“衝突”。因為利益等的關係，國美曾在一夜之間，在全國範圍內清理出某一品牌的所有促銷員。
格力空調是第一個對國美說“不”的企業。它和國美分道揚鑣，自己建立分銷渠道，由此證明了家電企業離開國美也可以生存得很好。
二是擴張帶來的危機。急速擴張之後，如果在企業管理、戰略、營銷、品牌塑造、危機管理、財務管理、成本控制方面沒有一個科學合理的整合，那麼國美電器的過快擴張，不僅不能給國美電器帶來輝煌，相反會增加國美電器的危機。成功的擴張與規模必須要建立在強大的管理體系和競爭優勢之上，空手套白狼的資本運作，只會使企業落入陷阱。
特別是國美收購永樂，更被業界看作“難得的敗筆”。家電流通業質的變化是體現在門店運營效益、贏利模式、系統管理能力與物流等方面。家電企業的發展並不是靠門店數量的簡單疊加，提高單店贏利和提高供應鏈效率才是國內家電連鎖企業提高競爭優勢的根本所在。而國美併購永樂無益於這兩方面的改善，因此人們的擔憂也就不無道理了。
三是政府幹預。2006年8月2日，商務部正式對外公佈了《國內貿易發展“十一五”規劃》。《規劃》在鼓勵發展大型國內貿易的同時，也表示要整治零售商的“渠道霸權”問題。
對於供貨商反映強烈的大型零售商的“渠道霸權”問題，《規劃》表示，在未來的五年內，進一步規範零售商與供應商的交易行為，對零售商濫用採購優勢地位向供應商收取不合理費用、惡意佔壓供應商貨款行為予以整治；建立零售業風險預警機制，對大型零售企業實施動態監測，維護公平交易秩序。資本的光芒來源於堅實的實業
德隆的唐氏兄弟、健力寶的張海、格林柯爾的顧雛軍，這些曾經在資本市場上“呼風喚雨”的風雲人物，邁進資本市場的時候，也有著“巨手擎天”的豪情。
這些“資本高手”們缺乏實業的支撐，或者說他們根本不屑於做實業。他們以令人眼花繚亂的併購轉手、紛繁複雜的關聯交易，短時間內非法積聚了大量的資金，暫時地維持了一個企業的繁榮。但這種拆東牆補西牆的行為，一旦遭遇國家的宏觀政策變化或產業結構調整，他們脆弱的資金鍊就會斷裂，從而導致整個帝國的坍塌。
我們說，做強比做大更重要，對所有的企業都適用。家電連鎖企業也不例外。在近幾年來，家電連鎖店之間的競爭不斷加劇，各連鎖企業門店數目迅速攀升，但開店的邊際效益卻在不斷遞減，各家的地區優勢不同，在全國區域市場分佈不均衡，最後導致店數增加，贏利水平卻下降，家電連鎖業陷入“規模不經濟”、“單店銷售直線下滑”的怪圈。
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二、最難把握的是度（3）
對於任何企業來說，利潤都是第一位的，脫離了利潤，無論擁有多高的佔有率都是毫無意義的。因此出路只有一條，那就是做強而不是做大。
有一個關於青蛙的小故事：青蛙看到一頭牛在草地上吃草，很羨慕牛有那麼龐大的身軀。
它想：如果把自己的身體拉長，一定也可以像牛一樣大。
於是青蛙儘量鼓氣，把身體漲大。鼓了一會兒就問小青蛙，它是不是和牛一樣大了。
“還沒有”。小青蛙們回答。它又用力鼓了一陣，再問小青蛙，它和牛相比誰大。
“和牛比起來還差得遠呢！”
青蛙再度鼓起氣來，結果因為氣鼓的太足，身體破裂，就這麼死了。這個小故事雖然很簡單，但是對我們企業家有很強的借鑑意義。在競爭中，誰都渴望成為強者，但現實是殘酷的。勇氣固然可嘉，取勝還得靠實力。
資本的光芒來源於堅實的實業。只有一步一個腳印地向前走，
