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業——育新良種場已經開始與進入四川的跨國公司——正大集團在鵪鶉飼料上發生過一次價格戰。原因在於正大這個飼料公司也看到了新津的鵪鶉熱，也進入了這個領域，與我們發生了正面碰撞。因為我們的本地化更好，在農民中更有威望，而對於正大這個跨國公司而言，鵪鶉飼料是個小專案，他們沒有賺到多少錢，因此幾個回合下來他們就退出了這個領域。
不過很快，我們卻找到了正大的大本營。原因就在於四弟劉永好去了一次廣東，看到了正大在廣東全面推廣的全價豬飼料在當時的專業戶裡掀起了一場熱潮，而已經完成了原始積累的我們不甘心於只做鵪鶉飼料，決定再次轉型，轉向全價豬飼料。
這次轉型的困難程度要大得多，因為豬飼料對於當時的中國企業來說是一個極有科研價值的產品，而我們決定要自己開發，而主要的科研人員就是我。
經過艱難的開發過程，我們最終完成了研製。而掌握了配方對於我們來說極其重要，因為我們之後就可以自由地運用各種糧食來配比這種飼料。這樣的一招鮮，讓我們在相當長的時間內吃遍了天。直到現在，我們都受益於這個配方，它使我們做到成本最低。
但是轉向豬飼料時我們也有心酸的歷史，這決定了我後來做企業的一條原則那就是絕不行賄。當時我們要發展豬飼料需要土地，而新津的土地局長因為我們沒有“意思意思”而幾次駁回縣委的決議，就是不批給我們土地。一怒之下我們決定殺掉所有的鵪鶉來發展豬飼料。這當然造成了很大的損失，卻也有利於我們以後企業的順利發展——不行賄使我們企業的發展走得很穩——雖然會失去很多機會。
在豬飼料的發展過程中，最讓我們覺得驚心動魄的還是與正大的較量。而主要的較量手法，還是價格戰。作為本土公司，理論上我們完全不可能戰勝正大，它只要真心要發動價格戰，我們靠著自身的資金儲備就無法戰勝它。但同時，跨國公司有跨國公司的難處，我們當時只是在四川一地運營，如果它在四川一地降價應對，勢必會造成全國的價格體系出現混亂，四川的價格一低，經銷商們就會到四川來進貨，因此我判斷，他們可以發起降價戰，但我們有成本優勢，最終他們還是要與我們來協商共贏。
事實基本上按我們的想法在執行。先發起價格戰的正大最後沒有頂住我們的還擊，當時還叫育新良種場的我們的企業，最後贏下了這場戰役。這引來了官方新聞媒體——新華社的關注，最後，國家領導人宋健也到了我們的企業，並給我們題寫了“中國的希望在於新型企業家”的題詞。而我們的企業，最後也因此而改名為希望集團。
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走向全國
如果沒有高遠的志向，也許希望集團到現在還是一個地方性的企業。但對於做企業，我有我自己的看法，我希望挑戰自己的極限，看看事業到底能做多大。這是我的個人偏好，從做企業開始起，我逐步逐步地下定了決心。
在四川做大之後，我在企業裡提出了“從企業經營發展到經營企業”的思路。希望集團在這個思路下開始在全國複製企業，首先是在四川，然後是在全國。而在此同時，志向不同的四兄弟開始實行分家，各自按各自的偏好去做企業，一個大希望集團分成了長兄的大陸希望、我的東方希望、三弟的華西希望和四弟的新希望。長兄和三弟從此時就開始選擇了多元化發展，除了飼料之外，他們開始生產變頻器和進入地產；而我和四弟繼續專注於飼料業，先是在四川，後走向了全國，並在走向全國之時再次分家：兩人把已經發展起來的十三個廠劃江而治，長江以北我來經營，長江以南由四弟劉永好經營。
我領導下的東方希望集團專注於飼料行業相當久，因為到九十年代後期我把飼料當作一項事業而不是當做一項生意來做。在飼料這個行業裡，東方希望集團先後經歷了多區域、多工廠、多品牌等幾項裂變，但值得自豪的是，幾乎東方希望的每一個工廠都在當地的區和縣裡居於效益名列前茅的行列。拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是東方希望的工廠。但沒有人會注意這些工廠，它們的外表看起來都是平平常常的。
此時的東方希望，已經在全國都有了些知名度。1999年，上海提出引進民營企業，當時的副市長提出引進東方希望，我考慮再三也就應時而動，答應了。當然，這裡面有我自己的考慮。東方希望當時已經成為全國性的大公司，而這個公司原料所在地和主要管理人員都在四川，我希望走到上海可以使企業吸收更多的人才，也可以到一個世界性的舞
