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疑“蘇寧真的有那麼多錢花之不盡嗎”；三是蘇寧的錢來自銀行。在最後，作者質問道：“僅上述專案就已達15億元之巨，在微利的家電行業，自有資金只有4億元的蘇寧要花多長時間、做多少利潤才能填平這個巨大的窟窿？誰來為蘇寧買單？”
需要指出的是，當時蘇寧在全國已經是一家知名企業了，更不要說是在南京城中家喻戶曉的品牌號召力了。這樣的網路新聞無異有著某種多米諾骨牌的效應。
領航（2000～2004年）（5）
12月下旬，蘇寧將此事上報了有關政府部門，並同時報案。
隨著公安機關的介入，很快查到文章的作者是時任五星電器市場部的經理，隨後的偵破工作表明這是一次有目的、有組織的行動。
事實上，20世紀90年代，南京有空調四大家族的說法，即蘇寧、五星、經緯、交家電。但隨著市場競爭的加劇，一些商家漸漸退出市場。到了2000年，主要剩下蘇寧和五星兩家了。
2000年以後，隨著蘇寧轉型全國綜合電器連鎖，2001年5月，以前主要做批零經營的五星電器也開始跟進，開設綜合家電零售賣場。不過，在市場競爭中，蘇寧和五星的距離越來越遠。到了2002年，不斷擴張的蘇寧銷售額增至億元，名列全國零售企業第10位；五星的銷售額增至億元，但排名僅21位。這時候的蘇寧已經發展成為全國品牌，而五星還只是一家區域性的家電零售企業。
對此，當時有一家媒體分析說，是因為蘇寧打破雙方原本的默契，要進軍五星所在的山西路：2002年12月，蘇寧以“非常高”的年租金拿下山西路空關了三年的金山大廈1至5層裙樓，宣稱要在萬平方米上做最大的數碼資訊家電商場。這讓五星感受到了空前巨大的競爭壓力，為了遏制蘇寧的步伐，最後不得不採取這樣的行動。
不久，從銀行取證的資料表明，蘇寧的銀行貸款不足1億元。謠言不攻自破。該經理被公安機關逮捕。
後來，這件事情就漸漸淡出人們的視線了。筆者問及蘇寧方面這件事情最終的結果如何，得到的說法是五星方面做了書面道歉並賠償了50萬元，蘇寧沒有再繼續追究下去。
據蘇寧電器副總裁任峻回憶：“警方調查結果出來了，相關人員被抓後，張總把他們保了出來。張總是很有胸襟的人，畢竟大家是同行，平時都在一起，我們還是很寬容的。蘇寧還是要用行動來證明連鎖發展的道路是正確的，證明這個業態是有生命力的，蘇寧這個企業是有生命力的。後來發展的事實也確鑿無疑地證明了這一點。”
市場中的不正當競爭猶如暗流湧動，防不勝防。張近東在事後說：“企業發展過程中每時每刻都會與危機不期而遇，像這次差點損害了蘇寧苦苦建立起來的品牌和信譽，我們要有危機防範意識。我們更要潔身自好，嚴格自律，做到無懈可擊。同時，我們歡迎社會對蘇寧進行全方位的監督。”
市場競爭要以誠信為本。誠信是什麼？就是踏踏實實做事，老老實實做人。韓國曆史劇《商道》上講：“商道即人道。”將這種觀念引申到現代市場競爭中就是，一個企業只有靠誠信經營才能夠將企業做大做強做長，反之，如果一個企業為了謀取一時之利，不惜跌破商業道德底線，採用不正當競爭手段打擊競爭對手，終有一天，會被市場規則所淘汰。
資訊化征程
隨著蘇寧連鎖經營在全國範圍內的規模擴張，管理的有效控制開始成為必須要思考的問題。如何實現整個連鎖體系的資訊集中控制？如何建立面向龐大客戶群的有效服務？如何透過最佳化供應鏈來提升和供應商之間的合作效率？如何根本性地提高與整合本企業的“集團總部—分公司—門店”的管理模式、管理職能、經營方式、經營手段、核算水平，以及資訊共享？如何最佳化重組企業的“物質流、資金流、資訊流、服務流”，為企業的快速、穩健擴張提供技術保障？
從實踐經驗看，針對這些問題的解決，最有效的辦法就是透過資訊化管理來實現。沃爾瑪等跨國連鎖的衛星傳輸資訊系統，麥德龍、家樂福、歐尚等企業的基於INTERNET的資訊系統等，很好地解決了連鎖管理面臨的地域分散、品種繁多、資訊處理量龐大等問題。沃爾瑪用於全球連鎖管理的一顆衛星，佔了幾棟樓的計算機房，支撐4200個連鎖店的配送。顯然，“資訊化”已經成了所有商業連鎖企業發展戰略的核心競爭力，也成了連鎖發展的必經階段。
領航（2000～2004年）（6）
