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事實上，早在蘇寧新街口店開業之前，張近東就敏銳地發現並提出中國的商業即將進入“終端網路為王”的時代。張近東說：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。”在張近東看來，對經銷商而言，誰擁有終端網路，誰就能獲得規模經濟的優勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。“從市場角度看，從生產到消費有個完整的行業配套和供應鏈體系。隨著供大於求的狀況越明顯，大家越來越關注下游，整機生產廠商、批發商就越依賴於零售商，零售商越來越依賴消費者。競爭的焦點不再是採購供應環節而是銷售服務環節，因為家電價格不斷下降，積壓、滯銷有巨大的風險，所以整個供應鏈都要爭取終端。終端的效率直接決定了製造商的效益，傳統的由生產商到消費者的正向物流要被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是所謂的‘終端為王’。”
構建這個逆向物流網路的最佳方式就是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模的零售終端體系的方法就是連鎖。“只有連鎖的高度統一性，才能使這個網路牢不可破；只有連鎖的高度可複製性，才能實現網路規模的高速擴張；只有連鎖的惟一性，才能保證不管這個網路規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。”蘇寧在前幾年嘗試連鎖經營的經驗也驗證了張近東的上述看法。
一句話，在新的形勢下，蘇寧做大、做強的最佳選擇就是全力發展連鎖經營。於是，在蘇寧新街口旗艦店成功開設後不到三個月，蘇寧便開始著手全面制定和大規模實施全國連鎖經營戰略。
剛剛從單一的空調批發轉向綜合家電零售，現在又要馬不停蹄地轉向全國性連鎖經營，不要說社會上的許多人對此議論紛紛，認為蘇寧是在搞“大躍進”，頭腦發熱，就是蘇寧內部也有許多人不理解，甚至懷疑：有的人擔心蘇寧綜合家電零售經營剛剛開始，人力、物力、管理體系和經驗都十分欠缺，馬上進行大規模全國性的推廣缺少起碼的基礎；也有的人認為連鎖說起來很好，但在國內特別是業內還沒有成熟的經驗，蘇寧率先去做，風險太大，應該等一等、看一看……
針對企業內外諸多的擔心和議論，張近東在中山陵會議上一言九鼎：“搞連鎖的事就這麼定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就‘殺掉’誰！”
蘇寧全國連鎖經營的大策就此敲定。
蘇寧再造
張近東要求企業內部不準再議論連鎖，是因為他看到了中國家電流通業實施連鎖經營的迫切性，在這個速度制勝的時代，“醒得早、起得晚的人是沒有飯吃的”，過多的議論只會耽誤時機。然而，張近東絕不是一個草率行事的人，而是既大膽又謹慎，既果斷又周密。他深知，開展全國連鎖經營所遇到的困難和挑戰是蘇寧誕生至今前所未有的。企業整個管理體系需要作徹底的調整，包括組織結構、業務與管理流程、資訊系統；更為重要的是，連鎖計劃一啟動，集團總部各個部門和連鎖店都需要成百上千名對連鎖和零售有管理經驗與能力的人才，這些人才不僅蘇寧公司現在很少，社會上和行業裡也沒有現成的。可以說，圍繞全國連鎖經營的啟動與展開，對蘇寧在管理上的要求已不是區域性的調整和完善，而是系統化再造。
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領航（2000～2004年）（2）
為了使蘇寧的連鎖建立在科學化、規範化的基礎上，實現高起點的運作，2000年5月，蘇寧引入了管理諮詢公司，與蘇寧一道設計全國連鎖經營戰略和全國連鎖經營管理體系。經過近5個多月的努力，相關方案終於完成。張近東決定，以連鎖經營戰略為導向，全面展開以全國連鎖經營體系建設為中心的企業系統化再造工程。
蘇寧的系統化再造工程主要包括以下內容：
1�組織與流程再造
為有效支援大規模連鎖擴張，適應多元化、大規模、多職能管理，蘇寧以專業化服務、標準化作業、模組化架構、集中化管理為連鎖經營管理體系的構建原則，建立了一個點、線、面相結合，以集團總部為主體的專業分工、垂直管理體制的矩陣式組織架構。該架構有效地保持了全國的統一管理，並且在管理資訊化方面走在同行業的前列。這樣一種組織體系的建立，有效地克服了大企業在高速發展中失去控制與陷入混亂的危險，它使蘇寧連鎖的擴張自始至終保持穩健的步伐，而蘇寧本身也在這種動態平衡中不斷發展壯大。
同時，為了實現業務體系的順暢運作，蘇寧對各個運作模組中的業務流程進行了系統的梳理
