蘇寧 成長的真諦

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作為全國性的大型連鎖企業，蘇寧在2004年的時候已經進駐全國60多個城市，擁有200多家門店，這樣的地域範圍和規模使得蘇寧在經營管理控制上的問題尤為突出。如何積極有效地解決這些問題，減輕這些問題對企業核心競爭力的削減，避免企業經營的失控，已經成為蘇寧生死攸關的戰略課題。

對此，張近東說：“零售行業已經是高科技行業，未來管理創新的載體就是企業資訊化平臺，這不僅是蘇寧維持和提高連鎖管理水平的有效途徑，也是蘇寧連鎖經營不斷發展壯大的重要資源。”

然而，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。縱觀中國企業的資訊化歷程，很多企業為了生存、發展需要，抑或是追隨管理潮流，紛紛上馬資訊系統，動輒投資幾百萬，甚至上千萬，很有魄力地推進企業資訊化，但鉅額投資並不總是產生現實成效，很多企業在上馬資訊化之後，非但沒有換來企業經營績效、管理能力和水平的顯著提升，反而因為資訊化牽一髮而動全身的必要調整致使企業從原本正常有序的業務運作走向徹底的混亂無序。很多企業被搞得生不如死，怨聲載道，最終半途而廢，這就是所謂的“資訊化悖論”。

那麼，實施資訊化管理究竟有沒有規律可循呢？當資訊化的重任落到蘇寧的身上，蘇寧是如何有效解決的呢？

首先，蘇寧的經驗是，資訊化是企業的“一號工程”。因此，領導層的戰略眼光和推動意識對資訊化的成功至關重要。而事實上，早在1994年，張近東參觀日本、香港的一些公司後，就親自推動蘇寧實現了業務的電算化運作，1999年明確提出“E連鎖”概念，在當時，沒有行業先例，沒有可借鑑的經驗，張近東就根據蘇寧的需求來決定要不要上資訊化，如何上資訊化。而到了2000年，他又推動企業開始全面推行管理的資訊化。

張近東清楚地意識到，資訊化的實施工作是一項巨大的系統工程，牽一髮而動全身，需要企業各體系、各部門在統一的規劃下，協調一致地開展工作，所以這項工作需要具有企業排程大權的企業高層領導參加，才能行之有效地開展企業資訊系統的開發和實施工作。如果只憑少數資訊化的專業人員推動這項工作是極為困難的。與此同時，企業上馬資訊系統是一項投資巨大的工程專案，企業高層領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業高層領導的支援。

所以，在蘇寧的資訊化過程中，我們看到每一次的資訊化工程都有蘇寧高層的強力推動。這顯然給整個企業傳遞了一個重要訊號：資訊化是蘇寧的一項戰略決策，容不得任何人有絲毫懈怠，甚至在某種程度上是“只許成功，不容失敗”，這就確保了企業上上下下對於資訊化的高度重視以及超強的執行力，為蘇寧資訊化的成功奠定了堅實的組織基礎。

其次，我們需要搞清楚資訊化的基點是什麼，亦即企業為什麼要上資訊化，它要解決的實際問題究竟是什麼。

事實上，連鎖企業在發展中遇到的問題是相同的。蘇寧在還沒有電腦網路化管理支撐的時期，面臨著部門間協調的問題。在當時，無論是前臺的銷售管理，還是後臺的服務管理，處於人工銜接狀態，一旦出現高峰作業和併發作業，就會導致銷售與庫存、業務與財務、營銷與服務的脫節。

在20世紀90年中期以前，蘇寧尚未建立電腦網路化管理體系，制約了服務的網路化發展，結果就出現整個南京的服務量都集中在南京的一個網點大方巷上，因此，常常會出現作業派單和銷單集中擁擠的情況。

在零售開票系統沒有開發之前，顧客買空調流程較長，原因是購買、安裝空調要登記；而人工開票的速度又非常慢，導致顧客的流失和抱怨，顯然，收銀速度快將意味著賣得更多，更容易搶到生意；與此同時，以前營業員看到顧客來就開票，其實不知道還有多少庫存，資訊的反饋不及時、不準確。這些問題顯然制約了蘇寧的進一步發展，成為當時最大的管理瓶頸。

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領航（2000～2004年）（7）

切膚之痛，蘇寧開始意識到人工管理效率的低下，要想突破現狀，必須引入高效實用的高科技管理手段，這樣，蘇寧較早意識到資訊化將是未來零售業高速發展的必要條件，同時，也意識到資訊化的成功實施必須要建立在企業現實的管理需求之上，而不是為了跟隨潮流盲目應用。企業管理沒有最好的模式，只有合適不合適，供應商的優