讓管理迴歸簡單

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0％的精力都放在內部管理上，以為只要把內部管理做好了，業務就自然而然上去了。老闆的目標和焦點的改變，自然引起全公司目標和焦點的改變，這就是用對內部管理的關注取代對業務的關注。　。　想看書來

解決管理難題，辦法常常在管理之外（2）

但問題是，儘管大部分企業上了規模後業務徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業務上。確切地說，是在業務的梳理上。管理其實很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。但業務的梳理、業務模式的推敲卻不是每個人都能做到的。

公司逐漸變大之後，業務複雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個產品，現在做3個產品線，每個產品線有3個不同的產品，這意味著業務的複雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個變成3個，這意味著相應的管理也比原來複雜3倍；基於不同的客戶和不同的產品，增加相應的裝置和生產工藝所帶來的複雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體複雜程度就增加了9×3×3=81倍！

在這種情況下，原來靠員工自動自發和老闆憑直覺所進行的反應式的管理肯定是不夠了，所以老闆的第一反應就是：把中高層的管理能力提高，加強計劃性、加強部門之間的溝通、加強績效考核、加強責任心的培養、加強對企業文化的建設，希望這樣就能解決這些問題。

但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應對外部環境複雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部複雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當我們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應付雙重的複雜性：業務上的和管理上的。這樣企業的複雜性就又有成倍的增長：業務的複雜性增加了81倍×管理的複雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！

當我們用管理的複雜性來回應業務的複雜性的時候，我們其實是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務——要求他們能夠控制業務和管理上雙重的複雜性，這其實是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老闆期望的結果也就自然不會出現。這時，管理者和員工其實已在老闆定下的管理形式中失去了對實質內容（業務）的追求。在追求管理上的某一個細節的時候，所有的人（包括老闆）都忘掉了公司經營的整體和全貌，那就是客戶和業務。

解決這個問題的辦法其實非常簡單，那就是從戰略的層面、從全域性的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產品，刪減對管理的要求，刪減績效指標，刪減我們一年內想要做到的事情；只留下最有助於我們最有能力做好的產品，只留下最有可能給我們帶來超速發展的潛力客戶，只留下實現我們整體大目標（即增長和利潤）的管理手段。

只有我們從內部管理導向回到客戶和業務導向，讓大家把80％的時間花在關注客戶和業務上，而不是關注內部管理的指標上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質量和交貨期。只有當我們大大地簡化了經營複雜性和管理複雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老闆的都寄希望於招聘到幾個超人並讓他們來實現我們的目標，那註定是要失敗的。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當老闆的。

表面看似是管理的問題，其實80％的解決辦法要在業務和業務模式上去尋找，而不是在內部管理上尋找。老闆的一個本質任務就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、總結自己的業務模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當老闆把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關注和梳理才是有效的。因為，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會產生奇蹟。

組織如何分而治之

當公司有一定規模或者徘徊不前的時候，寧可有“錯誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長的空間。

女兒參加了60週年國慶慶典活動，和幾萬名中學生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構造了豐富多彩的“大螢幕”。而8萬人參與長達兩三個小時的活動，從電視機畫面上居然看不到絲毫的差錯。演出結束回到家，媽媽關心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困；而我出於職業習慣，問