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可以像田忌一樣贏得市場上的勝利。
管理就是排序。如何排序才是正確的？這才是真正的難題。傳說中的外企考試裡有這樣的難題（並沒有別人給我出過這樣的難題，我自己也沒有用這樣的問題難為過別人，所以稱之為“傳說中的”），您的妻子和媽媽同時掉到水裡，您先救誰？這樣的問題有很多答案，但沒有正確答案。而人生的考題更難：我們如何在事業和健康上做取捨？我們如何在家庭和工作中找平衡？當愛情和生命發生衝突時，我們要什麼？同樣，這些問題也沒有正確答案，更沒有別人能幫您解決。
使命、方向、目標以及排序，這些是您自己的選擇。
如何排序是正確的？沒有人知道什麼是正確答案，但我們知道什麼是錯誤答案：不排序、不做取捨、不做決定。
宋博士管理微博
◎緊急的事一定要問是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足夠的時間做，以保證質量。做任何事都要設定最後期限，這樣才不會拖拉。
◎很多時候管理者的問題是把幾件事混在一起，因而找不到頭緒。有時是想達成太多的目標，因而找不到頭緒。當我們遇到似乎無解的情況時，問自己一個問題：什麼是最重要的？
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解決管理難題，辦法常常在管理之外（1）
只有當我們大大地簡化了經營複雜性和管理複雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。
老闆的一個本質任務就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、總結自己的業務模式、從模式上降低管理對人的要求。
我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：
這是一家生產型企業，成立十年多了。頭十年，老闆（和夫人）憑藉著良好的業務意識和個人魅力，抓住關鍵機會，成了幾家大型跨國公司的供應商。有了一定業務基礎後，這家公司大手筆採購了一些一流的生產裝置，使得客戶十分相信他們的實力。在這個階段即使沒有銷售部，業務也是源源不斷，營業額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當公司準備大幹另一個10年，把營業額做上10個億的時候，營業額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產品質量和交貨期的滯後。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國公司客戶也放棄了和他們的合作。
面對這種狀況，老闆花一百多萬請來了一家管理諮詢公司。諮詢公司得出的結論是：公司的文化出了問題，公司的基礎管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業發展步伐，成了阻礙公司發展的絆腳石。基於此，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎建設工作，引入了精密的計劃管理和績效考核的方法，並開展了聲勢浩大的文化變革運動。
一年過去了，這家公司的經營狀況非但沒有得到改善，老闆反而更頭疼了：營業額下降得更多，客戶流失率更高，質量問題更加嚴重，公司裡能幹的人走得更多。
我開始和這個公司接觸時，發現了一個令我大吃一驚的現象，那就是從老闆到員工，大家80％的時間都在討論公司內部的事務、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關心公司的業務和客戶。大家做的報告，都是關於自己在這個星期、這個月做了什麼事情的彙報，以及為什麼沒有做好的檢討。每個人的檢討和*時的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老闆看起來深刻，但當我和他們討論時，幾乎每個人真實的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基於當前“文化”的壓力，在表達對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要。
在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關於業務的數字，但可以聽到大量的由人事和行政部門製造的關於績效KPI的數字。大家關注和爭論的焦點是在這些績效指標上完成了百分之幾。為了細化管理，每個部門、每個人的績效指標都有5…8項，以至於最小的績效指標權重值可能只有5％。在這個討論上，每個人都表現出極大的熱情，因為這關係到他們的獎金。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內部指標完成率時，客戶和業務被晾在了一邊。
這個客戶的情況是典型的：公司規模變大時，老闆往往發現以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開始出問題了。我們的第一反應便是我們的管理出問題了。所以我們開始把8
