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“管”更意味著結果導向，解決部門裡出現的問題。
把這些道理運用到前面的例子中，就意味著部門經理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老闆。
通常，“管”的道理還是比較容易理解的。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。而管理者真正難於做到的是“理”，因為很多管理者根本不知道這也是自己的職責，而是把管理簡單地等同於指揮，等同於命令。
而“理”是什麼？“理”就是梳理，就是總結經驗，總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情；“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅問題。
“管”的著力點在於改變人，改變人的態度，改變人的能力；而“理”的著力點在於改變事，改變流程，改變不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以後還會出現同樣的問題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識到並儘快解決部門內任務分配規則的問題，以後類似的矛盾還是會出現，只不過當部門有個性強的員工時會表現為公開的矛盾，而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。
對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管10個人和管1000個人有什麼區別？
我想在“管”的方面沒有太多的區別，但在“理”的方面有非常大的區別。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數越多，就越應該學會“理”，學會建立規則和調整規則。而這些需要“理”的事情分別是：
1�確定要做的事情和目標。
2�確定組織架構，分而治之。
3�確定具體的崗位。
4�確定績效和激勵機制。
5�確定制度，用制度而不是靠經理的魅力管理。
6�確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量。
管理並不是很難理解的一件事。管理其實很簡單，管理就是“管＋理”。
不做第二重要的事情
一個目標是容易實現的，三個目標還有實現的可能，但同時實現五個目標則是奇蹟。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇蹟為好，因為奇蹟出現的機率太小了。
年前是每個企業做總結、定計劃的時候，也是上上下下最忙的時候。作為幾家企業的常年顧問，我多次參加了這些企業的年終總結會。總結會上，我發現管理層在慶賀取得成績的同時都有一個共同的感嘆：一年又過去了，為什麼我們定的很多計劃又沒有完成？為什麼很多決定了的事情執行不下去？為什麼感覺很多事像泥鰍——滑得抓不住？
我是顧問，必須當場回答這個問題。我的回答非常簡單：我說第一個原因在於我們沒有真正和徹底地結果導向。大家都在忙過程，而不太關心結果；第二個原因可能在於解決問題的方法不對頭，而又不願去嘗試新的方法；第三個原因，也是最重要的，是我們定了太多的目標，而過多的目標讓人無所適從。
管理其實就是排序。什麼是排序？就是定出來什麼重要，什麼不重要。重要的是目標，不重要的是目標干擾。一個目標是容易實現的，三個目標還有實現的可能，但同時實現五個目標則是奇蹟。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇蹟為好，因為奇蹟出現的機率太小了。
什麼是領導力？領導力就是給別人排序的能力。判斷一個人是否有領導能力，非常重要的一個指標就是看他能否做取捨，能否抓重點，能否帶領大家只做重要的事情。對！只做重要的事情。這其實不是我的發明。杜拉克早就出過這樣的選擇題：
管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。
A管理者答案：首先做最重要的事情，然後做第二重要的事情。
B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。
他給出的正確答案是B
管理就是排序。為什麼要排序？因為排序決定效率，效率決定輸贏。如果您不明白，請回想一下我們小時候就學過的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因為他的馬好，而是因為他會排序。管理其實就是每天都在進行的排序比賽：把什麼人放在什麼位置上；什麼目標比別的目標更重要；先增加收入還是先增加利潤；做兩個新產品還是做五個新產品，等等。您的競爭對手可能像齊王一樣強大，但如果您的排序能力強過他，您還是
