營銷想象力

第8部分 (第1/4頁)

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7　營銷想象力（4）

過去10年美國金融業所表現出來的創業能力和大膽進取，相對於過去夢遊般的憊懶來說，可謂脫胎換骨。這種轉變大多始於新玩家的加入，或者老玩家帶來了新思想。表現得尤其突出的是花旗銀行的沃爾特·瑞斯頓（Walter　Wriston）、美林證券的唐納德·里根（Donald　Regan）、德萊弗斯基金（Dreyfuns　Fund）的傑克·斯坦（Jack　Stein）。毫無疑義，是他們這些人自己，而不是他們的員工或者下屬，推動了各自公司內部的革命。他們構想出願景，親自散播思想，並且激勵他們的組織。除了制定必不可少的願景以及具備實現願景所需的決策和毅力之外，他們還擁有必要的膽識。行業裡那些古老而愚蠢的法律法規，頑固地妨礙了這個行業的競爭和進步。可對於這些人來說，它們只不過是一些必須繞過去或者改變的障礙，而其他許多人卻認為必須遵守它們，即使心存不滿，也只是發發牢騷而已。花旗銀行發明的存款憑證，美林證券發明的現金管理賬戶，成功地繞過了那些過時的、毫不現實的法規。它們並不是這些公司做出的孤立的、絕無僅有的發明，它們是一系列層出不窮的、同樣精明而富有想象力的發明的一部分。在這兩個公司中，這些發明都只是它們各自轉型過程中的一些片段。它們充分體現了市場營銷在公司事務中的核心地位。至於公司最高層做出決策的基礎，則是清楚地瞭解哪些手段是可以吸引顧客的。

再強調一次：企業的目的是吸引和留住顧客。沒有顧客，哪怕技術再神奇，財務再靈巧，運營技能再高超，也不可能讓公司運轉下去。假設你是一個真空管制造商，哪怕你的成本再低，你的銷售人員再出色，如果沒有人要你的產品，或者那些需要產品的人所支付的價格還不夠抵消管理費用，那麼你無法擺脫滅亡的命運。把不該做的事情做得很好，其實是把事情做得很糟糕。

什麼才是應該做的事情呢？我們只有根據市場中的顧客正在做的事情，能夠做的事情，或者可能做的事情來定義。對於那些咬定錯誤目的不放鬆的企業，想象力是救不了它們的。但凡成功的企業，都是在恰當的時間找到了恰當的目的，並且用適合於當時形勢的手段來執行。選擇一個成長性行業，然後把整個公司的精力都撲上去，也解決不了發展停滯的問題，因為可能有其他許多企業也已瞄準了同樣的機會。真正的訣竅在於知道怎樣非常及時地把機會轉化為成果。這意味著要具備競爭優勢，勝出競爭對手一籌。

低成本生產者把自己的成本優勢部分地轉化成能吸引顧客的低價，從而獲得很大的市場份額。這樣的生產者顯然具有很大的優勢。但是，它必須把這種低價優勢同另外一些事情結合起來，才能滿足市場那不斷擴大、永不知足的願望和需求。隨著時間的推移，低價被顧客認為是理所當然的事情。這時，他們通常希望得到更多的其他利益，或者有越來越多不同的產品線，或者有更多的服務可供選擇。所以，只有放在顧客希望得到並重視的各種利益的大背景下，低價才有意義。這裡的訣竅在於把價格競爭力與所有其他方面的競爭力結合起來。簡而言之，訣竅就是提供最具競爭力的價值。

所有這一切都在一項學術研究中得到了確證。這項研究是過去10年最有趣的商業學術研究成果之一，它是目前在康明斯發動機公司（Cummins　Engine）任職的威廉·霍爾（William　K。　Hall）完成的，他當時是密歇根大學的教授。霍爾選取了8個古老的行業，並對這些行業裡的領先企業的財務業績進行了研究。這8個行業中有4個是消費品行業（汽車、家用大電器、釀酒和菸草），另外4個是工業品行業（鋼鐵、輪胎和橡膠、重型卡車、建築裝置）。他發現，這些行業的領先企業的業績，在一段相當長的時間內超出了一些成長性行業裡的領先企業，例如石油行業的菲利普斯石油公司（Phillips　Petroleum），高科技行業的施樂、柯達、德州儀器、數字裝置等公司，多元化經營領袖通用電氣和聯合技術