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公司（United Technologies）等。它們的業績甚至比3M公司和IBM公司都要好。霍爾教授使用的業績衡量指標，包括平均股東權益回報率、平均資產回報率以及平均收益年增長率。
7 營銷想象力（5）
在這8個平淡無常的基礎行業裡取得如此出色業績的8家公司，分別是美國國家鋼鐵（National steel）、米其林輪胎、帕卡卡車（Paccar）、約翰迪爾農機（John Deere）、戴姆勒－賓士、美泰格洗衣機（Maytag）、海曼釀酒（Heileman）和菲利普·莫里斯菸草（Philip Morris）。霍爾對此做出的解釋是，它們對自己的產品系統地追求顯著的差異化。無論是關於一般產品（參見第4章），還是關於整個產品的其他方面，例如售後服務、零部件的供應、諮詢服務、交貨條件和可靠性等無形因素，它們實行的“差異化”都是客觀的、真實的。它們顯然很好地掌握了擴充產品這個概念。
霍爾還把這8家公司跟它們各自的低成本競爭對手做了對比，發現它們的業績比後者也更好。簡而言之，相比單純的低成本，顯著差異化能夠帶來更大的競爭優勢，並且更加持久。哪家如果公司把這兩種戰略結合起來使用，就像卡特彼勒拖拉機公司（Caterpillar Tractor）那樣，那麼它就會取得驚人的成績。
所有這些都說明了一個簡單而又讓人信服的事實：企業要取得成功，就要以持久的相對低價，持久地吸引相當大比例的顧客。特別值得注意的是，這個事實用市場營銷的觀點定義了企業的目的——吸引和留住顧客。所以，它確立了市場營銷在公司戰略規劃當中的核心地位。
戰略規劃包括確定未來的任務，並進行相應的資源分配，以取得最大的回報。這個最大回報就是，也必然是，在市場中取得預期的結果。我們知道，成為低成本的生產商固然非常重要，但如果把精力放錯了產品、放錯了分銷渠道，並對目標細分市場更加廣泛的欲求漠不關心，那麼低成本是遠遠不夠的。為了正確判斷未來應該完成哪些任務以及如何去完成這些任務，就必須掌握關於顧客、競爭對手和市場的許多資料。更加重要的是，企業必須富有想象力地把這些資料轉化成有意義的、適合使用的資訊。所以，你必須找到新的方法來了解你的潛在顧客。這種方法比目前市場研究中使用的純粹的計量法要更加深刻，更加讓人信服。
資料與資訊的差別，在於資料是對原始事實的簡單羅列，而資訊是對那些事實進行選擇性的組織和進行富有想象力的解釋。要把資料轉化為資訊，就必須以某種直接和整體的方式瞭解自己將要面對的那個世界，必須深入自己將要了解的人們的生活和工作。簡單羅列的資料是不過是按順序記錄了不同的事件或類別，而資訊表示對資料進行整理、分類和解讀。僅僅藉助越來越精細的統計和數學分析和計算，無論這些方法有多大的價值，也會迷失原本希望透過資料分析捕捉到的活生生的現實。這就像你在讀完Masters…Johnson療法或者《海特性學報告》（The Hite Report）之後，就認為自己對性已經無所不曉。可是，事實遠非如此。
關於顧客的準確資料，在被合理地轉化成資訊之後，就可以提高戰略規劃的質量。有時，戰略規劃被機械地，因而也是被錯誤地當成是決定如何在未來可能要完成的任務之間分配資源。然而，這樣定義戰略規劃是不正確的，因為它認為關於未來任務的各種可能方案是不言而喻的。事實上，那些方案並不是不言而喻的。公司決策面臨的最重大、最考驗創造力的挑戰是什麼？如果認為是選擇未來的任務，那就錯了。最重要、最具挑戰性的工作，其實是構想各種可能方案。首先必須把各種可能方案構想出來，然後才能從中做出選擇。因此，構想各種供選擇的可能方案的過程，就是創造性地發揮想象力的過程。
米爾頓·格林伯格讓GCA公司集中精力研製一種新型半導體生產裝置，而不是對原有裝置進行改進，他這時其實是在帶領公司走上一條完全不同的道路。如果沒有他的極力推動，GCA是不可能走上這條路的。米爾頓關於未來應該做什麼事情的這個新思路簡單而清晰，它完全來源於對那個龐大市場的根本欲求的瞭解。這種瞭解簡單而又清晰，儘管市場本身那時還不明白自己真正需要的是什麼。這個戰略意義重大的決策，它的力量在於洞察顧客的需要，並構想出顧客導向的可能方案，然後從中做出正確的選擇。
7 營銷想象
