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務。“如果你是執行長的話，你就不能不在公司露面。”施米特指出。在7月的第二週，Novell合併案落幕之後，施米特正式走馬上任，成為Google公司的執行長。
“我不但是公司的執行長和董事長，我還是投入實實在在資金的投資人，”施米特回憶說，“公司實際上需要這筆錢，而他們也希望看到堅定不移的決心。”
施米特上任後很快發現，Google這家科技公司成立3年以來，經營它的那兩位技術工作者在人力資源、產品和使用者身上投入了大量的心血，但是，對於公司的內部管理事務他們卻幾乎沒有投入任何金錢和時間。他搬進了離拉里和謝爾蓋共享的辦公室不遠的一間9平方米大小的辦公室。拉里和謝爾蓋的辦公室裡總是擠滿了人、玩具、計算機裝置和其他亂七八糟的東西。“他們的辦公室總是像個動物園。”施米特說。他知道自己應該做什麼，不過他也明白自己必須首先說服謝爾蓋和拉里相信建立企業管理體系的必要性。比如說，公司進行財務記錄管理和薪金支付使用的是Quicken公司生產的現成的財務軟體，而那是人們在計算自己的所得稅或者經營非常小的企業時才會採用這種軟體。“對於一家新創公司來說，用它沒有問題，但是對於一家有200名僱員，收入2 000萬美元的公司來說，這個辦法行不通。”施米特說。
這是一場決定性的戰役。施米特希望能夠從甲骨文購買一個大型的商業和財務記賬體系。這是他的工作。但是拉里和謝爾蓋認為這是個壞主意，是白白浪費資金。這讓埃裡克覺得自己要完成最基本的任務都需頗費一番周折。“這是場硬仗。”施米特回憶說，“他們無法想象為什麼要付那麼多錢給甲骨文，Quicken就能用。”
空降的執行長（4）
儘管存在這樣的衝突，施米特對於應付拉里和謝爾蓋卻很有一套。他知道什麼時候要強硬，什麼時候該讓步，也知道什麼時候可以調和雙方的分歧。他在Google工作的時間越長，他就越讚賞他們在Google創造的文化，以及公司清晰明確的風氣和大家共同完成任務的使命感。他們有著非常廣闊的視野。而他的工作是及時將他們的遠見納入一個最有機會產生實際利潤的框架內。
“公司根本的結構、發展戰略和文化都很棒，”施米特說，“我進公司頭一兩年間所做的事情，總結起來就是，為拉里和謝爾蓋所創造的這顆寶石以及他們的創見框上了一個商業和管理的框架。”
這聽起來很容易，但是做起來就難了，尤其是施米特不希望破壞公司原始的DNA以及他同拉里和謝爾蓋的關係。對於施米特這名工程師、企業管理者和熱情的飛機駕駛員來講，這項任務經常就像是要在飛行過程中重建一架飛機，卻連停下來加油的時間都沒有。不過，最終，他們三個人，在來自外部的幫助之下終於可以像一個團隊那樣合作了。這個外部的助力是Intuit的執行長比爾 · 坎貝爾（Bill Campbell），是多爾請來指導他們的。施米特學會了什麼時候該戰鬥，什麼時候該換一個角度看問題，以及如何建立信任和進行自然的分工以促成決策的形成。事實證明，謝爾蓋是天才的談判專家，拉里是3個人中考慮問題最深入的技術人才，而埃裡克對於經營公司的細節最在行。
布林和佩奇還是很喜歡調皮搗蛋。他們搞了一系列的惡作劇來考驗施米特的勇氣，破壞他的形象，挑戰他的權威，讓他明白自己在這裡的位置。“我到那裡的時候，”施米特說，“公司有許多沒有記在個人名下的信用卡，拉里和謝爾蓋常常把信用卡拿給別人用。我做的第一件事就是取消了拉里和謝爾蓋控制的那張信用卡之外的所有的卡。他們為了表示對我的不滿，將他們的卡交給別人去買東西。有一天，我的辦公室裡出現了一個公用電話亭。我問道，‘是誰弄來的這個電話亭？’最後追查的結果是，一個擁有他們的信用卡號碼的人買的。這很有意思。又有一天，蹦出來好幾張按摩椅。誰買了這些椅子？我不知道。小小的惡作劇總是不斷出現。”
隨著Google的發展，多爾說服佩奇和布林聘任施米特的作用越來越明顯。他堅持讓比爾 · 坎貝爾作為外部的顧問和教練來指導他們3個的意義也凸顯出來，是比爾幫助他們實現了順利的合作。Google的兩個傢伙從多爾和他的公司那裡獲得的絕不僅僅是金錢，還有他們需要的指導，這些指導幫助他們以專業的方式來經營一家成長中的私人公司，且同時保有他們珍視的創新和開拓精神。最後，他們接受了反常規
