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科恩能說什麼呢？好吧，去過動物園……水族館——而且，盼望去植物園。沒什麼可談的。
科恩一次又一次地懇求老闆：“給我一些時間，給我一次機會，派我到外國去，讓我做成一筆交易。”科恩糾纏太久，老闆終於哼哼道：“好吧，科恩——我打算派你去東京和日本人打交道。”
科恩高興極了，興奮之餘，他告誡自己：“這是我的機遇！幸運在向我召喚！我要打敗日本人，然後向其他地方進軍。”
一週以後，科恩已經在飛往東京的途中，去進行為期14天的談判。他帶上了所有有關日本人的思想和心理的書籍。他一直告誡自己：“我真的要做好。”
當飛機在東京著陸時，科恩是第一個小跑並帶著滿腔熱情走下弦梯的人。有兩位日本人幫他過海關，陪同他上了一輛大型高階轎車。
當大轎車行駛的時候，科恩的一位東道主問：“順便問一下，您懂這種語言嗎？”
科恩說：“你是指日語嗎？”
那人說：“對呀，這是我們祖國的語言。”
科恩說：“哦，不會。但是我希望學一些表達方式。我隨身帶了一本字典。”
那人的同伴說：“您擔心不能按時趕上您的返程飛機嗎？”
科恩從衣袋裡掏出返程機票，遞給他們看，以便這輛大轎車知道什麼時候來接他。當時他沒有意識到一點，就是對方知道了他的最後期限，而他不知道他們的最後期限。
他們沒有立即開始與日本談生意，而是首先讓他體驗日本人的殷勤好客和日本文化。
每天晚上有四個半小時，他們讓科恩坐在硬木地板的軟墊上，吃傳統的晚餐，享受傳統的娛樂。
第九章 應變能力訓練
—— 相機而動，靈活變通
市場競爭猶如汪洋大海，風平浪靜是罕見的，而狂風惡浪才是正常的。面對狂風惡浪的險峻環境，有的商人成功，有的商人失敗，其原因當然是多方面的。不同的經營者，又有其個性的原因。但研究表明，面對市場的應變能力，是一條值得重視的重要因素。
□要適應瞬息萬變的市場
企業生存和發展的法寶，就是改革。只有改革，才能使企業在風險的搏擊中成功地抵達希望的彼岸。
美國著名的通用汽車公司的總裁斯隆曾指出：“有意停止發展就等於窒息。”如果公司要想在一個不斷變化的世界中倖存下去，就必須認識到這種變化的壓力；公司的管理方法，就必須根據所處環境的變化和當時面臨的問題，不斷進行調整和改革。只有這樣，才能使公司沿著正確的方向，持續向前發展。
菲利浦由一個小小的燈泡生產工廠發展為今天世界上的超級大企業，其發展並不是一帆風順的。在它100多年的歷史中，充滿了坎坷和挫折。然而，菲利浦並沒有在這些坎坷和挫折中倒下，相反，每一次挫折都使菲利浦成功一次、壯大一次。
菲利浦電氣公司自創立之後，為適應國際形勢，滿足國際市場的需求，除在產品上創新、取捨，還不斷地改革自身機構。20世紀80年代後期發生在菲利浦的改革，是其最深刻的一次。
20世紀80年代一項最重要的改革，是菲利浦公司建立“國際性生產中心”和“國際研究中心”，以專業化製造和研究發展技術為出發點，供應行銷全世界的產品。在一連串裁、撤、兼併及合資合作等行動之後，德國的克雷菲及奧地利的維也納專門生產放像機，瑞典工廠只生產微波爐，加拿大工廠只生產文書處理機，而在英國的3個工廠，則分別生產汽車音響、分析儀器及線性加速器。菲利浦的這一改革，實際上減輕了公司包袱，挖掘了公司潛力，縮短了資金週轉期，節約了開支，並使同類技術取長補短，得到加強，同時，有利於產品質量的提高，增強競爭後勁。
但是很不幸，1990年，菲利浦公司又一次遭遇了歷史上最困難的年頭。這一年，公司虧損了23．27億美元，公司的股票曾在10天內損失20％。這樣巨大的虧損使公司中的每個人都感到悲哀。但他們並未氣餒，他們相信公司的改革會很快使菲利浦振作起來，並能夠繼續躋身於世界先進行列。這是公司每個職員殷切的期望，世人亦拭目以待。
從加強公司的機動能力著手，公司開始了復興的程序，目標是要完全恢復持續盈利。首先，菲利浦果斷地實行了再改組措施，使單位與資訊系統都步入了健全的軌道。同時，菲利浦決定開展一場全球運動以使其所有的組織機構提高效益。這場效益
