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運動旨在短期內真正實現降低成本，並形成利潤與成本的永久意識，加強質量與顧客的意識。履行這個措施受到國內輿論界的大力支援。
這些行動導致1990年9月至1991年年底工作數量減少45000個左右。另外，自1990年底以來，公司已對自己經營的組織及業務組成進行了重新評價，擺脫、關閉一些機構或果斷地進行重組。菲利浦公司在1990年下半年和1991年的調整中，賣掉了部分計算機和積體電路生產廠，關閉掉75個工廠，在歐洲的工廠裁員20％…25％。這些改革措施最終取得了成效。1991年菲利浦扭虧為盈，盈利達6．42億美元。
之後，菲利浦並沒有停止改革的腳步。1991年，在元件部，終止了明顯的非盈利專案，使開發與生產被真正置於一些業務環節。積體電路領域作為再改組措施的一部分，被決定終止開發1兆位晶片的生產。積體電路與離散半導體作為元件部經營的一部分，已於1991年1月轉入新的半導體部。同時，公司從JIESSI研究與開發計劃的晶片專案中撤退出來，公司參與的JIESSI其他專案將繼續按計劃進行。
在全球性策略中的另一個重要方面是“充分授權”和“單一經理制”。
“充分授權”是指他們將生產和行銷的決策權，完全授權給各據點所在國的分公司自行決定，總公司只保留研究發展的方向和對整體產生影響的長期策略制定權，以及針對市場及經濟趨勢變化的應變決策。他們堅信，只有駐在當地的營運管理人員，才能確切地知道當地行情，才能更好地把握產品的生產和銷售。這一授權使下級得到信任和鼓舞，並充分發揮了他們的主動性和積極性，這正是菲利浦建立跨國霸業的基礎。
“單一經理制”則是將過去的每個產品部門由技術經理和業務經理共同負責的做法，改為每一部門只設一名經理全權負責，這樣可以避免因意見不同造成責任歸屬不明。同時，透過“契約式管理”（即部門財務與勞務的傳遞必須在契約下進行），強化責任體制。
從那以後，菲利浦才奠定了成長為全球超級企業的基礎。菲利浦從自己悲歡歷史中終於掌握了國際市場的主動權。
劣勢未必就是末路，轉機往往會出現在走投無路之時，關鍵在於能不能及時換一種思維。
不囿於成見、善於靈活應變是所有成功者的特點，他們在面對困境時往往能迅速變換思維，變不利為有利，化腐朽為神奇。這種及時發揮，使企業所面臨的劣勢變為獨有的優勢和特色，出人意料卻又令人耳目一新。
日本西武集團開辦的第一家酒店叫櫻花酒店，大樓剛剛建成，便趕上了避暑度假的旺季。由於西武不惜巨資，在《朝日新聞》和全國的幾大電視臺作了不少廣告，因此酒店一開業，便賓朋滿座，生意十分興隆。
然而不久，酒店的經理小澤一郎卻愁眉不展地跑來找集團主席堤義明。
堤義明說：“生意不是很好嗎，你幹嘛看起來一點都不高興呢？”
小澤說：“是呀，生意是很好，一天到晚都顧客盈門。可是，令我發愁的是另一件事情。”
堤義明問：“是什麼事？”
小澤說：“目前酒店顧客日益增多，但酒店卻沒有足夠的空間供客人們休閒活動。酒店後面倒是有一大片山地屬於我們集團，可如果要是再去建設，肯定得等到明年才能竣工，因此一個大問題就是應該建個什麼樣的休閒場所，又快捷又新穎。我正是為了這一點來找您的。”
堤義明想了想，的確，這是一個很嚴重的問題，一旦來度假的客人發現自己的酒店連個像樣的休閒之地都沒有，也就別想給人家留下好的印象了。
如果立即動工修建，又該修什麼呢？堤義明一時也沒了主意。
他轉向小澤說：“明天，你把有關那塊山地的照片拿幾張來我看看。”
第二天，小澤拿了十來張彩照走進堤義明辦公室。
堤義明拿起照片仔細看了起來。
確實是一片看上去非常荒涼的山坡，光禿禿地山上連樹也沒幾棵，只有齊腰深的雜草胡亂地生長著。
堤義明暗暗點了點頭。然後他對小澤說，“如果我們修一個高爾夫球場的話，不僅工作量太大，而且也沒什麼特色。”
小澤點著頭說是呀是呀。
堤義明接著說道：“而如果搞成游泳池的話，也不會有多大意思。因為酒店本來就在大海邊。我看這樣吧——”
堤義明對小澤小聲地說了一陣。
