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體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。”    
火線入黨：適時培養組織需要的骨幹
火線入黨：適時培養組織需要的骨幹 解放軍有個非常獨特的政治行為：黨的建設。解放軍組織建設中明確要求：連有黨支部，排有黨小組，班有黨員。在“鐵打的營盤，流水的兵”這樣一個組織中，為保持制度的延續性，就要把組織需要的人吸收進組織中來。而進入組織的這些人，從普通士兵到將軍，都要執行黨的方針、政策，遵守黨的紀律。為保證這個政策的組織落實，解放軍甚至在“急、難、險、重”任務中，進行“火線入黨”，把關鍵時刻為了黨的利益能夠衝得上去、不畏流血犧牲的戰士及時吸收到黨組織中來，使之成為組織的中堅和骨幹。 把組織需要的人吸收到組織中來，並使之成為組織骨幹，是解放軍成為最有效率的組織的重要原因之一。 華為集團的任正非是深諳此道的企業家。他在華為集團進行全員持股計劃，把高階管理人員變為企業的股東，成為企業的主人，使他們死心塌地地為企業發展出力，並能夠分享到企業發展和增長的快樂。 任正非對他身後的“狼群”說：“拿下獅子周圍那些領地來，會有你們各自的份額。”——這是華為最初推行全員持股的原動力。 正是靠這些，任正非以三流的產品賣出一流的市場，從一個註冊資本2萬元的小型交換機代理商到一面總資產上百億元的民族工業的旗幟，實現了超常規發展。 100年前，美國標準石油公司有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標準石油”字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫作“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。 公司董事長洛克菲勒知道這件事後說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。 “ 於是邀請阿基勃特共進晚餐。不久，阿基勃特成為美國標準石油公司的股東、董事會成員。 後來，洛克菲勒卸任，阿基勃特繼任第二任董事長，後來成為標準石油公司歷史上貢獻最大的董事長之一。    書包 網 。 想看書來
回到根本：謙虛謹慎艱苦奮鬥
回到根本：務必保持謙虛謹慎的作風，務必保持艱苦奮鬥的作風 對大多數企業家和企業管理者來說，什麼支撐了企業的成長？答案是明確的，是贏利支援了企業的成長，而不是企業發展支援了企業的成長。 一個企業要想保持贏利能力，管理者和員工應該始終保持創業時的激情、創業時的心態。但實際上這很難。 2004年10月，我去中國著名佛教聖地普陀山，在纜車上看到了幾排軍營。這是我離開軍隊10年後，再次近距離觀看基層營房。陪同我的一位朋友曾在這裡當兵，他指著一片地告訴我： 那是連隊的菜地，那是連隊的豬圈。 我感嘆到：部隊現在還養豬種菜呀。我從當兵開始，直到成為帶兵的人，成為企業的人，中國社會生活水平有了極大提高，部隊官兵物質待遇也有了極大提高，但解放軍基層連隊種菜、養豬，基本沒有改變。 其實，自1927年“南昌起義”以來，軍隊的武器裝備、軍人的生活條件已經發生了根本性變化，但是，解放軍許多傳襲下來的基本東西並沒有變。 這是為什麼呢？ 1949年3月，毛澤東語重心長地向全黨特別是高階幹部提出： 中國的革命是偉大的，但革命以後的路程更長，工作更偉大，更艱苦。這一點現在就必須向黨內講明白，務必使同志們繼續地保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，務必使同志們繼續地保持艱苦奮鬥的作風。 這些年，整個國家都在變，但卻始終腳踏實地地堅持“兩個務必”，讓組織成員始終警醒的，依然是解放軍。 國際、國內的環境變了，生活方式變了，兵源變了，連兵役制度也從義務兵向職業軍人制度轉變了，但是，解放軍基本的東西依然沒有變。翻開由解放軍總政部制定下發的政治工作指示，“解放軍光榮傳統教育”、“艱苦奮鬥教育”、“黨指揮槍教育”等仍然是每年部隊教育不變的主題。 蒙牛在中國的崛起是一個奇蹟：十幾個人、集資1000萬元，用了不到5年時間，打造出一個產值50億、企業價值超過百億的企業。對此，董事長牛根生先生深有感觸地說：“沒有使命的企業走不遠。以我辦企業的體會，使命是企業的靈魂。沒有使命的企業是生存不下去的，更別說做大了。拿蒙牛來說，在很多人看來，蒙牛的發展是個奇蹟，可我從不這樣認為。蒙牛的成功從宏觀上講，是得益
