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偉、昆明軍區司令員王必成、新疆軍區司令員楊勇）。 這說明，堅持集中統一，必須靠鐵的紀律作保證。 企業是個以贏利為目的的競爭性組織。一個成長起來的組織容易出現“諸侯割據”現象。這種局面一旦出現，企業也就失去了市場競爭能力。因為“諸侯割據”絕對會削弱企業的整體競爭力。 世界上那些著名的跨國企業、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，絕對不允許“割據”出現。解決的基本方式無外乎兩種： 第一是透過財務。應用現代財務管理手段和方式，使企業的財務大權控制在總部一級。不論企業規模多大，幾乎都是如此。如，美國的通用、沃爾瑪。中國企業近些年也在搞財務的統一。華潤集團總裁寧高寧在集團進行的重要改革措施，就是建立企業統一的結算中心，把“諸侯”的財權收歸“中央”。 第二是透過組織調整。跨國公司對領軍人物的培養和任用有兩個標準：一是任職的時間標準。原則上在同一崗位工作不超過5年，一般為3年；二是崗位的輪換。常常可以看到的是，我們許多企業的分公司老總在崗位上工作幾年後，往往利用公司的資源辦起自己的“小店”，甚至“大店”，最後不僅另立山頭，而且成為企業的競爭對手。這是很讓中國老闆頭痛的事情。 萬科是從事地產的公司，這些年出了不少職業經理人，但沒有出現過“諸侯”，其重要原因之一是王石對各個領軍人物的管理行之有效。其實，我研究萬科多年，王石也沒有什麼高招，無外乎是：在“諸侯”沒有形成的時候，進行全國性調動。對於這種調動，也有不服從的老總。出現這種情況，只有請他走人。一個真正成功的企業，是“離了誰都照樣轉”的企業。這是王石的萬科的成功之處。 七、“啃骨頭”與“吃肉” “啃骨頭”與“吃肉”：團結就是競爭力 一切行動聽指揮，還表現在內部的團結上。 解放軍的內部團結，一靠覺悟，大家在一個共同目標下，區域性利益服從全域性利益，全軍步調一致；二靠制度，解放軍有鐵的紀律。由於顧及個人、小團體、區域性利益而不執行命令將受到嚴厲制裁，所以，官兵都向一個標準高度看齊，形成一個有機的整體。覺悟和制度，保證了團結。 劉伯承元帥曾經講過一段話：打仗有個“吃肉”和“啃骨頭”的關係。“啃骨頭”的部隊，仗打得硬，犧牲大，俘虜和繳獲少。而“吃肉”的部隊，仗打得痛快，犧牲少，俘虜繳獲多，功勞也大。 對這一點，原國民黨將領、後任中華人民共和國全國人民代表大會副委員長的董其武將軍也講過一段話：“共產黨部隊打勝仗是因為有人願意‘啃骨頭’。國民黨部隊打仗不行，重要的一個原因是都想‘吃肉’，沒人‘啃骨頭’。” 1946年6月，粟裕集中華中野戰軍主力3萬人迎擊大舉進犯的國民黨5個整編師約12萬人。一個半月，七戰七捷，殲滅敵人53000餘人，震驚蘇中。喜訊傳到延安，毛澤東極為興奮，親自為中央軍委起草電報，將“集中絕對優勢兵力打敵一部”的範例通報全軍。 這就是在解放軍戰史上著名的“七戰七捷”。 但是，這個“七戰七捷”中還有一個英雄——能“啃骨頭”的將領李先念。李先念在解放軍歷史上素以能“啃骨頭”著稱。紅四方面軍西征，他帶部隊“啃骨頭”；中原突圍，他再次帶部隊“啃骨頭”。這次，為保證粟裕指揮華中野戰軍主力3萬人作戰，李先念帶著1萬餘人的部隊，以幾千人的犧牲，牽制了國民黨軍隊另外30萬大軍，使其無法增援，從而使粟裕殲敵作戰計劃得以實現。     txt小說上傳分享
八大軍區司令對調：不能另立山頭（2）
這種戰例在解放軍中有許多。這也充分說明這個組織的團結統一。實際上，解放軍把保持內部的團結統一，強調到生死存亡的高度來認識。 解放軍的內部團結主要有五個方面： 第一，是官兵的團結。 第二，是領導班子的團結。解放軍管理領導班子有兩個部門：幹部部門和組織部門。幹部部門主要從幹部本身來考核：在各級領導班子建設中，能不能團結一致，能不能開展內部批評與自我批評，是考核領導班子建設的主要內容。而組織部門的考核，把能否團結一致地帶領部屬完成任務作為衡量黨委、支部有沒有戰鬥力的標誌。 第三，是部隊之間的團結。 第四，是軍隊和政府之間的團結。 第五，是軍隊和當地民眾之間的團結。 解放軍各級把軍隊“內部團結”當作首先要抓好的頭等大事。對損壞團結、尤其是損壞內部團結的人和事，處理堅決從嚴，絕不姑息。 內部的團結一致保證了組織能夠實現政令
