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為流程管理顧問，耗費巨資的IPD變革就此開始。2000年，任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地：“不學習IPD、不支援IPD的幹部，都給我下崗！” 簡單地說，IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發任務，變為打通全流程、跨功能的各部門聯合運作。華為以前的產品開發都在中央研究部，現在改由“產品開發團隊”來承擔。每個產品都有各自的開發團隊，由研發、生產、市場、財務、採購、使用者服務等各部門抽調的員工組建，就像一個個創業型的小企業，全程負全責。 IPD說來簡單，但如果想讓其真正全面實施起來，整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的改革。任正非對這一點看得很清楚，因此，他把實施IPD放在“華為10年改良計劃”的第一步。現在，華為所有的新專案都匯入了IPD，牽涉到IPD變革的員工已佔員工總數的70％以上。 為了保證能夠將國際先進的管理體系不走樣地移植過來，任正非下了死令：“5年之內不許進行任何改良，不允許適應中國特色，即便不合理也不許動。5年之後把人家的系統用慣了，我可以授權進行區域性的改動。至於結構性的改動，那是10年之後的事情。”這便是任正非著名的“三化”理論：先“僵化”接受，再“固化”運用，後“最佳化”改良。這種態度堅決的流程改善和制度建立，保證了華為至今在持續超常規發展中沒有出現過大的管理失誤。     電子書 分享網站
缸滿院淨：露出你的上八顆牙
“缸滿院淨”：“露出你的上八顆牙” 制定了規矩，教育組織成員服從，授權有人監督執行，僅有這些還不夠。組織的規定是要能夠按標準操作的。 “一切行動聽指揮”，對於組織來說，行動應該有標準，並且應該形成制度無條件執行。 “每分鐘116步，每步75公分”——這是對軍人齊步走步頻和步幅的規定。這個規定，使幾百萬軍人能夠步調一致地前進。 1990年，我參加了中國人民解放軍第一支特警部隊——某部特警團的組建。這支部隊是從5個集團軍、6個師、200多個連隊抽調軍官和士兵組建的。我清楚地記得，按照命令規定，所有人員在第一天報到後，第二天就開始出操，形成戰鬥力了。 軍隊組織與跨國公司一樣，是可以自己“複製”、無性繁殖的。這就是為什麼跨國公司能夠把店開到全球的原因。軍隊有一套可以“複製”的制度、方法和文化。解放軍之所以能夠作到“一切行動聽指揮”，在於她的一切管理可以量化。我們部隊駐守北方，每年要到野外駐訓。 幾十年來主要是徵住民房。由於軍隊的傳統，駐訓期間，有一個很重要的任務，是密切聯絡軍民關係。部隊各級政治機關還有專門負責軍民關係的幹部——群眾工作幹事。而檢查的標準，是有沒有“缸滿院淨”。 什麼叫“缸滿院淨”呢？由於北方缺水，農村主要靠村中的水井吃水。戰士們為房東挑水並保證水缸裡水滿，是每天必須做的事情；再一件，是衛生。凡是有部隊住的院落每天都必須打掃。現在回想起來，我們每天做的“缸滿院淨”，從個人角度講有多大意義不好說，但數百萬軍隊，每年、每月把小事情連續不斷地做到如此，確是世界軍隊的奇觀，也足以看出解放軍的偉大和不凡。話說回來，做到了，軍民關係也好了。 中國是沒有經過徹底工業革命的國家，所以在管理上缺乏“科學管理”階段的積累。受電影《摩登時代》的影響，我們大多數人認為，即使在大工業化時代，人也不應該是機器。但恰恰相反，在工業組織中，人的作用可能就是一顆螺絲釘。 在現代工業和企業管理運營中，如果管理過程和管理內容不能量化，不能用數字表達，這個管理方式是註定要在市場競爭中被淘汰的。 2004年夏天，我去一家企業講課。這是一家從事連鎖銷售的企業。同國內許多企業一樣，到處可以看到口號式標語。廠區顯眼的地方掛著“顧客是上帝”的牌子，各辦公室張貼著《服務守則》。我特別注意到，守則第一條是：“員工要熱情對待顧客”。 開始上課，我從“顧客是上帝”和《服務守則》談起。我把沃爾瑪“三米之內，露出你的上八顆牙微笑”與“員工要熱情對待顧客”對比，問大家：哪個更“科學”呢？ 結果，全場的人都“露出上八顆牙”，笑了。 我告訴他們：與“員工要熱情對待顧客”的含糊要求相比，“露出上八顆牙微笑”的量化要求就是科學管理。 課後，老闆很有感觸地對我講了這樣一個被當地人作為笑話的故事。麥當勞在當地種植了幾百畝馬鈴薯。少雨的當地有一天下起了雨，在田裡抽
