向解放軍學習

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與我一樣的經歷。“談心談話”是許多人心中抹不去的一段愉快、美好的記憶。 解放軍用談心談話的制度和方式，簡單便捷地實現了任何組織都希望達到的建立組織溝通，從而提高組織效率的目的。 組織的出現是人類溝通的結果。在企業中，溝通起到了控制物流、資金流和資訊流的作用，是組織凝聚力、競爭力的輔助劑。 我的一位朋友在一家年銷售額百億元的企業做總裁。他深有感觸地說：“我每天都在與不同的人談話。談話是我的主要工作。” 在小企業，領導的責任很大程度是身體力行地“幹”；待企業有了一定規模，領導的主要職責便是溝通：與投資者（股東），與部屬、員工，與市場客戶，與供應商，等等。 聯想董事局主席柳傳志要求其接班人必備的條件之一，就是具備溝通能力。 由於儒家文化的浸潤，國人性格比較內斂，大多不善於在公眾場合表達自己的觀點，私下裡談心談話便成為國人溝通的主要方式。毛澤東深諳國人的性格。1949年3月13日，在中國共產黨第七屆中央委員會第二次全體會議上，毛澤東專門作了《黨委會的工作方法》的報告，其中講到：要“互通情報”。黨委各委員之間要把彼此知道的情況互相通知、互相交流。他甚至批評有些領導“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。還要有“安民告示”。開會要事先通知，像出“安民告示”一樣，讓大家知道要討論什麼問題，解決什麼問題，並且早做準備。 他強調：“如果沒有準備，就不要急於開會。” “互通情報”和“安民告示”，都需要一對一的溝通——談心談話。 以我在解放軍23年的生活和在著名跨國公司8年的經歷，我以為，如果用核心競爭力來表述，解放軍的核心競爭力源於其內部溝通機制：普遍的談心談話。其效果就是：解放軍這個組織的效率和戰鬥力來源於這個組織中所有人員用心，甚至用生命對組織的參與，這是其他任何組織極其渴求的境界。 傑克·韋爾奇說：企業領導人的工作成效與能否同下屬溝通具有成百上千倍的正效用。為此，我每天都在努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。他甚至深有感觸地描述自己的工作：我80％的工作時間是與不同的人說話。 天下是談出來的，財富更是談出來的。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

美軍也學習解放軍：談心談話

美軍也學習解放軍：談心談話 向中國的解放軍學習，在美國五角大樓也曾是句響亮的口號，並把這作為20世紀80年代美國軍隊開展重建活動的一項重要而實在的內容。學習的主要內容是“談心談話”，甚至照搬瞭解放軍的一些具體做法。 越戰期間，美軍官兵矛盾非常深。內部凝聚力之差，降到建軍以來的最低點。據美軍自己統計，越戰陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己計程車兵打死的，佔陣亡人數的18％。應該說，越戰後一個時期，是美軍軍隊建設最黑暗的時期。也就是從這個時期開始，美軍開始了建軍以來最大規模的“重建軍隊”活動。其中重要的一條，是如何建構融洽的官兵關係。 他們為此吸收借鑑了中國人民解放軍的經驗和做法，並採取了相應措施改善官兵關係。為此，美國陸軍首先要求領導者經常找下級談心，瞭解和解決部屬的思想問題和生活問題；要求軍官、軍士與士兵保持經常性的個別談話，進行“訓導”和“感化”；要求透過召開“意見”聽取會，進行“雙向對話”，“自由交換意見”等，消除上下級之間的隔閡，還要求牧師、醫務人員、軍隊勤務機構的官兵都要開展個別談話活動。美國空軍在這個期間甚至提出並制定了士兵“提建議計劃”。 五角大樓把原來在作戰單位不固定的牧師制度逐步改為在編專職牧師制。牧師在部隊的職責就是溝通，主要工作任務是與官兵談心談話，為官兵服務：官兵有經濟困難，他可以想辦法募捐；官兵有心理問題，他可以啟迪、開導；官兵的任何事，甚至羞於向父母透露的都可以跟牧師說，而牧師永遠不會宣揚出去。 世界上任何企業組織都面臨著同樣的問題：如何最大限度地從成員身上獲得回報。 當然，這種回報既可表現為經濟利益，更可表現為忠誠。企業與軍隊一樣，作為特殊組織，成員對企業的利益貢獻與忠誠都至關重要——希望成員最大限度創造價值，這形成了組織對外的競爭力；希望成員對組織忠誠，這形成了組織的凝聚力。 解放軍官兵對組織的忠誠，是中國近現代任何組織所不可比擬的。解放軍自初創迄今的漫長曆史時期中，儘管與各個歷史時期的主要作