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航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，而通用公司的考核制度則是其管理秘籍中的重要篇章。 從通用（中國）公司的考核制度中可以發現其考核秘籍的重點所在。通用（中國）公司的考核內容包括“專”和“紅”兩部分。“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀。這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。年終目標考核有四張表格：前三張是自我鑑定，其中第一張是個人學歷記錄，第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況），第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況。根據一年中的表現，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，對未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。前總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的願望。第四張是經理評價。經理參考前三張員工的自評，填寫第四張表格。經理填寫的鑑定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方。如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通，但必須用事實來說話。如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。 激勵和獎勵對有經驗的管理者來說，運用得好也是門藝術。我在解放軍基層帶兵時，我的團長喜歡打撲克牌。哪個連隊工作突出，他就用週末時間到這個連隊和幹部戰士們打幾把撲克。我們那時把團長到連隊打撲克當成了一種“獎勵”——連隊認為這是件很榮譽的事。 我到企業後，聽到過這樣一個關於獎金髮放的故事： 企業的一名銷售人員兢兢業業，取得不俗業績，公司決定獎勵他13萬元。年終，總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由於本年度你工作業績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業務員非常高興，謝過總經理後拉門要走，總經理突然說道：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”該業務員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經理驚歎之餘，拿出了1萬元遞到業務員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支援。”然後，總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業務員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經理激動地又從抽屜裡拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他，他有一個偉大的爸爸。”該業務員熱淚盈眶，千恩萬謝之後剛準備走，總經理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”該業務員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經理感慨地說：“我要和你一塊兒去拜見伯父、伯母，感謝他們為公司培養了如此優秀的人才，並代表公司送給他們1萬元。”這名業務員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今後一定會更加努力。”     電子書 分享網站
論功行賞：及時考核（2）
同樣是13萬元，如果企業老總直接將錢發給這名銷售人員，而不假以各種調動感情的名目發放，那效果我們可想而知。這就如同將胡蘿蔔做成沙拉，同樣的材料稍做加工，拌上美味的沙拉醬，就可更大程度地調動人的胃口。     。。
有效溝通創造無限價值
社會組織行為學認為，在組織內融洽的同事關係，能直接影響組織效率的高低。對於大多數人來說，從事工作不僅僅是為了掙錢和獲得看得見的成就，還可以滿足社會交往的需要。所以，友好和支援性的同事關係會提高對工作的滿意度。而在同事關係中，上司的行為是決定滿意度的重要因素。據美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案進行調查分析後發現，“智慧” 、“專業水平”和“經驗”只佔成功因素的40％，其餘60％取決於良好的“溝通”。 解放軍的組織內部建設，很重要的一條是以“談心談話”為主要方式的溝通。記得我剛入伍不久，一天熄燈號響過後，排長把我約了出去。我們一人一個小凳子，坐在營房的山牆下，看著月光拉開了家常——這是我參軍後第一次與幹部談心的情景。多少年過去了，年輕時的許多事情已經淡忘，當時談心的具體內容在記憶中已經漸漸變得不清晰，但談心的情景每每想起，卻依然歷歷在目，依然是那樣溫馨。我想，凡是在解放軍這個組織生活過的人，幾乎都有
