知恩報恩提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
勵體系。在橫向月度激勵方面，每月的評比是分層次進行的，按照本部級、本部內部處級及科級等級別進行評比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項、輔項指標的經營得分情況對相關人員進行排序，分為表揚類、批評類。對於表揚類人員找出其受表揚的創新角度及案例分析，對於批評類人員找出其業績差的角度及進行相應的案例分析。在月度總結大會上，由相關人員自己總結。同時，相關領導對錶揚類人員現場發獎金，對批評類人員宣讀其負激勵金額並在當月工資中進行扣除。將月度考核情況張貼於各顯要位置，以此起到表揚先進、鞭策落後的作用。管理人員連續3個月受表揚可以進入上一層人才庫；連續3個月受批評，則管理崗位降低一個級別。在縱向日度激勵體系的建立方面，各層管理者根據其下屬當日OEC日清表評出A、B、C三類，並分別找出創新原因及落後原因，予以激勵並公佈。    
表揚和鼓勵：學先進趕先進
表揚和鼓勵：學先進，趕先進 我成為帶兵的人時，已在“中國紅軍第一師”服役10年。我父親在解放軍部隊中從事了一輩子政治工作，他傳授給我的帶兵秘訣是：連隊需要什麼，你就表揚什麼。他甚至說：在解放軍中是抓什麼有什麼。做任何工作，都要注意發現並樹立榜樣。 對上述觀點，我是十幾年後才真正理解的。 軍隊對組織成員積極性的調動，是從激勵開始的。我們熟知中國軍隊中出現的以董存瑞、雷鋒等為代表的一大批各類英雄的事蹟激勵了一代又一代國人，而在連隊中，這樣的“學習英雄好榜樣”的故事每天都在重複。 為了整理好內務，連隊要定期組織內務衛生評比，而領先者則領回連隊的“內務衛生優勝” 紅旗。 我到的這個連隊，由於連隊主要領導長期缺位，作風比較散漫，突出的是，幾乎每晚都有脫崗、誤崗的。解決這個問題有兩種方式：第一是按照紀律條令，批評和處分脫崗、誤崗的責任士兵。但實際上效果不大，因為此前連隊已連續處分了幾名戰士。另一種方式，就是表揚和鼓勵。我採取了後一種辦法。一方面，我每天帶人連續查崗；另一方面，在每天的晚點名中，表揚值勤好的班排和個人。這樣，兩週以後基本解決了這個問題。 “上有所好，下必甚焉”。領導者的倡導，成為企業中員工努力的方向。 2001年，在中國企業界有一篇出自企業家之手的著名文章——《學習萬科好榜樣》，聲譽卓然。從大的方面說，萬科是中國這一代企業的代表，它的發展之路，是中國企業發展的縮影。從小的方面說，要想建立一個有20年的企業，就應該像萬科這樣做。 海爾是個以服務、質量著稱的製造性企業。張瑞敏為了抓好企業生存的質量關，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“啟明焊槍”、“雲燕鏡子”、“召銀扳手” 等。這種做法，為生產工人樹立了榜樣，激發了員工的工作責任心和創造力。正如張瑞敏自己所說：工人的幹勁更高了，責任心更強了。產品的優質率提高了。企業能為客戶提供真正的優質產品，從而也具有了競爭力。 建立激勵系統是促使每個員工都渴求新知識的關鍵之處。美國哈佛大學管理學教授詹姆斯認為，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％~30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％~90％。因而企業應考慮員工的發展潛能和成就感，使之獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。在進行激勵選擇和設定時，應針對性地滿足員工的需要，從而激發其創造的積極性。     。 想看書來
捨身炸碉堡 ：敢打硬仗
“捨身炸碉堡”：敢打硬仗，“剩”者為王 人是要有一種精神的。人的主觀能動性的充分發揮，會為組織創造無法估量的效益。 解放軍十分注重培養成員的這種革命英雄主義精神。 在我們的部隊中，有“輕傷不下火線，重傷不進醫院”的話。在我當戰士的時候，駐地一家野戰醫院收治了一個患急性闌尾炎的戰士。按慣例，需要手術切除病變闌尾。這是外科常規手術。在手術檯上，當護士注射完麻藥，主刀醫生用手術刀劃開病人腹部時，病人大叫一聲。在場的醫生、護士都不屑地皺皺眉。器械護士鄙夷地說：“還是‘紅一師’的兵呢，闌尾炎手術還怕疼？” 這個戰士果然緊緊閉住了嘴。手術結束後，在場的人發現，戰士雖然再沒有叫喚，但已經休克。清點發現，因護士粗心，術前給戰士注射的不是麻藥，而是生理鹽水。 中國傳統故事“刮骨療毒”的真偽我們無法考證，但在紅軍
