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前敵委員會：有效授權（1）
前敵委員會：有效授權 解放軍作為執行特殊任務的武裝集團，既要具有堅定的服從與執行能力、嚴格的命令，但在具體的實施過程中，又要具有一定的靈活性。“將在外，君命有所不受”。戰場環境瞬息萬變，一線執行指揮者要有臨機處置的能力和餘地，只有這樣，在小的、具體方面，才能保證部隊能夠遂行作戰任務，並能夠取得戰術、戰役的勝利；在大的方面，才可以在戰略上保證部隊能夠絕對服從其建立者、指揮者中國共產黨的領導——這是解放軍制度建設的精髓。 在解放軍中，委託與代理是時時的。凡是入伍的新兵，接受的第一項訓練，是“服從命令、聽從指揮”。而這個命令與指揮的發出者是誰？班長。所以，具體到要首先聽班長的指揮。推而言之，班長聽誰的指揮？排長。依此類推，構成層級代理。但僅此還不能完全解決信任問題。 一位著名學者談到：中國“軍隊的平衡和控制，統一由中央軍委下面的總政治部負責，它掌管全軍黨的政治工作，是軍隊統一和執行的保證”。 在解放軍中，並不實行個人負責制，而是委員會與首長分工負責制相結合的制度。這是支部建在連上的制度基礎。換句話說，軍隊中最高權力者不是首長，而要看“委員會”的授權。 軍隊軍事和政工的最高領導同為該部隊的首長，但部隊不是首長說了算，而是委員會（同級或上級黨委會，支部委員會）說了算，這在實際上保證了“首長”必須帶領部屬能夠貫徹委員會的意圖；而委員會則是黨的意志在部隊的代表。這在組織制度設計上體現了：第一，是保證執行，保證執行正確的決策命令，保證黨的利益。第二，保證不讓壞人做壞事，起碼是做不了對組織“傷筋動骨”的壞事。 1996年，中國要搞國慶天安門廣場聯歡。解放軍總政治部責成北京軍區負責牽頭駐北京部隊的總協調工作。我當時在北京軍區具體負責該項工作。在北京西山的第一次協調會上，駐京各兵種、各部隊紛紛提出了諸如兵員、物資等困難。負責的北京軍區一位副司令員聽完彙報後說：“按照總部要求，北京戰區負責對此次行動總牽頭協調。那麼，我們要求，各個部隊要按規定要求、規定時間，到達規定地點，完成規定的任務。” 這次任務完成得當然很好。 監督是對授權的監督，而透過監督，又進行新的授權：擴大許可權或是收回許可權。效率也建立在有效授權上。 解放軍管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而是更多地依賴管理群體，亦即管理組織。解放軍的各級管理組織，與解放軍的組織體制相應，是由解放軍的各級領導機關或領導人員組成的，如軍、師、旅、團、營等。在各級管理組織中，大多有一個領導核心，或稱領導班子。這種領導班子實際上是一個以軍政首長為核心的領導集體。 解放軍的組織體制中，實行的是黨委集體領導下的首長分工負責制。為避免這種制度帶來的職責不清、效率低下，甚至無人負責、推諉扯皮問題，戰爭年代，特別設立了前敵委員會，並設黨的書記，解決統一指揮、排程部隊諸問題。目前環境下，則在黨委集體領導下，由軍政首長負責各自的主管工作。在其他情況下，則指定臨時代理人，從而保證了部隊各項工作的效率。 授權是大型組織所必需的管理方式，也是企業管理的重要內容之一。 授權是指組織的管理者將原來由自己執行的某一部分權力委託給組織的其他成員代為執行的行為。在企業管理實踐中，不少企業老闆、企業管理高層對授權認識不足，不懂授權、不敢授權、不願授權、不會授權，導致企業組織要麼權力過分集中（產生獨裁）、要麼權力過分分散（各為中心），甚至權力關係混亂，嚴重影響了企業的領導權威和領導活動的應有效果。 企業產權不是管理者的，但管理者的利益與企業的利益息息相關。 作為老闆和高層管理者，對企業管理中的授權：第一，需要明確有哪些權力要“授”，也就是對授權進行界定。權力是多種多樣的，工作任務是紛繁複雜的，不是所有的權力都可以授予下屬，不同的權力對應不同的授權內容與授權物件。第二，需要明確授權給誰。不是所有的下屬都可能成
