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性去引導他做有利於社會的事。制度的設計要順從人性，而不是改變人性。 17~18世紀，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委託承擔運送犯人的任務。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數給船主付費。船主為了牟取暴利，剋扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率因之最高時達到94％。後來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達澳大利亞下船的犯人人數付費。結果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數船主甚至聘請了隨船醫生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什麼他們一開始刁姦耍滑，後來又變得仁慈了呢？並非他們的本性有什麼變化，而是規則的改變導致他們的行為發生了變化。 有這樣一個故事。有三個人要分一塊金幣。如果由第一個人切金幣並且又先挑金幣，儘管你對切金幣的人進行反覆的道德思想教育，但結果很難確保他真的做到公平公正。這樣的例子我們已經屢見不鮮：企業最大的盜賊，往往是企業內部“失去了控制的人”。如果我們從制度上這樣規定，可以由你第一個切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調整，結果會怎樣？結果是：你再也不用對他進行思想教育，你也不用給他作任何規定和指示，他自己會想方設法，運用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，儘量做到平均。因為一旦分的不均，吃虧的將是他自己。這樣就從制度上保證了公正。 故事的啟示在於：人是企業管理所有要素中唯一具有主觀能動性和創造性的因素，要想最大限度地啟用人力資源鏈條，我們在制度設計上就應充分考慮一個問題，即如何最大限度地調動並啟用員工工作的主動性和創造性，如何將制度的設計目標與執行者的切身利益最大限度地聯絡在一起。這是任何管理者在制度創新中不能迴避的課題，也是企業管理者在工作中必須面對，並且自始至終都將面對的課題。    。 最好的txt下載網
叛將與叛軍：用人要“疑”（2）
用20年時間打造出中國最優秀的地產公司的萬科董事長王石在談到他的用人哲學時，深有感觸地說，“用人要疑”。2004年，他對媒體說： 用人要疑對企業很重要。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑。現代西方企業制度，先假定人是要犯錯誤的，於是就用制度來約束。萬科從創立到現在，不是自己有什麼創新，而是參照西方的成功經驗建立起了自己企業的制度。比如，任何職位都一定有專門的定期或不定期的檢查，還有離職的檢查。起初，許多人都不習慣，說公司不信任人，但後來他們理解了，這不是不信任，而是以不講情面但卻公平的制度讓人少犯錯誤。這也是萬科這些年很少犯錯誤的原因之一。 我們常常遇到這種情況，制定了很多制度，但在執行中往往容易走形，其原因就是缺乏檢查。    
監督與檢查：審計出來的信任
監督與檢查：審計出來的信任 信任的基礎，是資訊的透明。在部隊中，一般來說，下級喜歡上級首長到自己部隊視察、走訪。首長來得越多越說明對該下級信任、喜歡。而這種出於信任的監督和檢查，反過來也促進了下級組織的工作，提高了下級組織的戰鬥力。 解放軍的督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯勤部和裝備部四大機關，主要職責之一是對所屬部隊執行命令、軍官履行職務進行督促、檢查——軍中行話叫“下部隊”。“下部隊”是首長、機關每年必須要進行的重要工作，是衡量首長、機關作風的標準。 解放軍的督促和檢查，表現在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望透過上級首長、機關的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關也希望透過督促檢查，發現問題，為指導部隊改進工作提供依據。 一個好的、成功的企業，是靠督促檢查來實現對企業的控制的。 美國通用電氣公司是由著名發明家愛迪生創立、J�P。摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在這個有30多萬員工、10多個業務單元，下屬企業遍及世界各地的超大型跨國公司中，企業的控制實際上是以審計來實現的。 由於工作關係，這些年我曾專門研究通用的內部審計問題。通用為其公司審計部門規定了即使在美國公司中也可算是標新立異的工作目標：超越賬本，深入業務。 其內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司
